Kasvua yrityskaupalla: panosta integraatioon ja henkilöstön rooliin

Yritysostoilla haetaan kasvua, joka ylittää orgaanisen kasvun rajat. Jotta yritysosto onnistuisi, johdon on panostettava yritysoston jälkeiseen integraatioon, koska kaupan epäonnistuminen tai onnistuminen määräytyy yleensä vasta kaupasta sopimisen jälkeen.

Kuulin juuri voimakkaassa kasvuvaiheessa olevasta yhtiöstä, jonka toimitusjohtaja oli ulkomailta tehdyn yrityskaupan jälkeen välittömästi ”ostohousut jalassa” menossa jo kohti seuraavaa yrityskauppaa. Samalla henkilöstö ihmetteli epätietoisena, miten tämän juuri ostetun yhtiön kanssa tulisi toimia.

Yrityskauppa tarkoittaa muutosta, joka heijastuu koko yritykseen ja sen henkilöstöön. Tämä muutos on otettava haltuun.

Edellä mainittu tapaus ei ole suinkaan yksittäinen keissi. Onnistuneen yrityskaupan toteutuksesta puhuttaessa keskitytään yleensä omistajien, hallituksen tai johdon näkökulmaan ja ennen kauppakirjan allekirjoittamista tapahtuviin toimenpiteisiin.

Tosiasiassa varsinainen tekeminen alkaa vasta, kun yrityskauppaneuvottelut on käyty loppuun. Yrityskauppa tarkoittaa muutosta, joka heijastuu koko yritykseen ja sen henkilöstöön. Tämä muutos on otettava haltuun.

Henkilöstön rooli realisoituu kaupasta tiedottamisen jälkeen. Heti.

Henkilöstön rooli realisoituu kaupasta tiedottamisen jälkeen. Tällöin ei riitä vain kaupan onnistumisesta ja suurista kasvutavoitteista hehkuttaminen, sillä yksittäiset henkilöt organisaation eri tasoilla miettivät omaa asemaansa.

Henkilöstön tiimoilta ilmoille nousevat kysymykset, kuten kuinka tämä vaikuttaa minuun ja tiimiini, viekö joku paikkani, tuleeko uusi pomo, kuinka hoidan käytännön työasioita huomisesta eteenpäin?

Nämä edellä mainitut kysymykset nousevat esiin erityisesti ostokohteessa, mutta myös ostavan yrityksen sisällä. Yrityskaupan aiheuttama epätietoisuus ja esimerkiksi mahdolliset irtisanomiset ja organisaatiomuutokset ovat useimmiten enemmän henkilöstön puheenaiheissa kuin yrityskaupan tuomat mahdollisuudet.

Läpinäkyvä viestintä, systemaattinen toimintasuunnitelma, henkilöstön vaikutusmahdollisuudet ja johdon vahva sitoutuminen ovat onnistuneen integroinnin keskeiset tekijät.

Yrityksen johdon on aivan olennaista ymmärtää henkilöstön tietotaso asiasta ja sen mukaiset reaktiot suhteessa johdon mahdollisesti jo kuukausia valmistelemaan kauppaan.

Yrityksen johdon on syytä hahmottaa yritysoston haltuunottotoimenpiteet eli integraatiotarpeet hyvissä ajoin. Läpinäkyvä viestintä, systemaattinen toimintasuunnitelma, henkilöstön vaikutusmahdollisuudet ja johdon vahva sitoutuminen ovat onnistuneen integroinnin keskeiset tekijät.

Epäselvien toimintatapojen tai heikon johtamisen tilanteisiin ajautuminen hidastaa prosessia merkittävästi, laskee henkilöstön motivaatiota ja pahimmillaan riskeeraa koko yrityskaupan tavoitteet.

Alusta integraatioon liittyviä asioita ennen kaupan allekirjoittamista

Sopimusneuvottelun aikana toisesta osapuolesta saadaan iso määrä faktatietoa, näiden ja kaupasta tavoiteltujen hyötyjen perusteellahan luodaan käsitystä tulevasta yritys/konsernirakenteesta, joko tiukasti tai löyhemmin yhdessä. Se luo pohjaa myös tulevan integraatioprosessin laajuudesta ja vaikeusasteesta.

Huomioi ainakin seuraavat asiat:

• Integraatiotoimenpiteiden hahmotus: isot asiat ja niihin liittyvät riskit, prosessin johto, henkilöstöltä vaadittava muutoksen aste, arvioitu aikataulu
• Yrityskulttuuri: oletettu sujuvuus tai törmäysaste ja -paikat – realistisesti

Kaupan jälkeisiä skenaarioita alustaessa tulee varmasti esiin asioita, jotka myös huomioitava olennaisina jo kaupan ehdoissa ja kustannuslaskelmissa.

Konkretisoi jo ensimmäinen viestintä henkilöstölle

Kaupan perusasioiden kertomisen lisäksi viestinnän kohdentaminen ostavan/ostetun yrityksen käytännön toimintaan luo luottamusta johtoon ja rauhoittaa tulevaa tekemistä. Henkilöstö aistii heti viestinnän katvealueet ja johdon mahdollisen epävarmuuden arkipäivän tärkeiden asioiden huomioimattomuudesta.

Kerro, niin laajasti kuin mahdollista:

• Miten toimitaan tästä eteenpäin
• Mitä rakenteellisia muutoksia on tulossa ja mitä ei
• Kuka tai ketkä johtaa muutosta
• Alustavan integraatiosuunnitelman laatimisesta ja sen täydentämisestä yhdessä henkilöstön kanssa
• Seuraavan kokoontumisen ajankohta yhtiö/yksikkö/tiimitasolla. Hyvin pian ensi-infon jälkeen.

Kuuntele, anna vaikuttaa

Henkilöstön kaikki kommentit: avautumiset, soraäänet, ensitunteet ja ehdotukset ovat todella tärkeitä. Ne ilmentävät paljolti kaupan onnistumisen suuntaa.

• Kuuntele, kerää informaatiota ja kerro milloin asioihin palataan.
• Aisti, toimivatko ihmiset muutostilanteessa häneltä odotettavasti vai aivan päinvastoin.
• Ota selvää tuntemuksista vielä pienemmissä ryhmissä tai kaksin.

Tämä kaikki on todella arvokasta tietoa varsinaisen integraatioprosessin aloittamiseen: Onko kaavailtu organisaatiorakenne oikea, onko johto olettanut integraation haasteet ja helpot kohdat oikein, ja mitä päivityksiä johdon suunnitelmiin on perusteltua tehdä.

Systemaattinen integrointiprojekti hyvällä suunnittelulla

Integraation toteuttamiselle on varattava riittävästi aikaa, niin vastuuhenkilöiden operatiivisesta ajankäytöstä kuin kokonaisprojektina, pitäen kuitenkin käynnissä sopivan paineen asioiden tavoitteisiin viemiseksi. Ylipitkä projekti on rasite muutostyölle. Integraatiosuunnitelman toteuttamisen loppupuolella on syytä erottaa vielä keskeneräiset odotettua enemmän aikaa vieneet asiat omiksi operatiivisiksi kehitysprojekteiksi.

• Kokoa integraation projektiryhmä selkein vastuualuein muutokseen kykenevin henkilöin.
• Jätä henkilöstölle oikeita vaikutusmahdollisuuksia, sillä se motivoi ja sitouttaa muutokseen, mikä hyvin tärkeää etenkin keskijohdon mukaan saamiseksi.
• Suunnittele integraatioprojekti huolella. Pilko tarpeeksi pieniin osiin, huomioi asioiden vaikutukset toisiinsa ja ulkoiset kytkökset.
• Seuraa tuloksia ja päivitä tehtäviä tai aikataulua tarpeen vaatiessa.

Toteuta mahdolliset ”kovat päätökset”, kuten henkilöstövähennykset mahdollisimman pian. Myös mahdolliset yksittäisiä henkilöitä koskevat sopien kertaluonteisin kustannuksin, mahdollisimman diskreetisti. On syytä huomioida, että ”Kalle lähti” -toimenpide antaa samalla merkittävän signaalin muulle organisaatiolle, joko hyvän tai heikon, riippuen paljolti asian hoitotavasta.

Johda koordinoidusti ja asiaan keskittyen

Kaikki muutoin hyvät johtajat eivät pysty johtamaan muutosta. Vastakkaisesti osa on nimenomaan hyviä muutoksen johtajia. On valittava, kuka johdosta pystyy johtamaan muutosta. Monipäiset mallit eivät yleensä toimi, vaan integraatioprosessin läpivientiin on valittava selkeä johtaja.

Kattavan organisaation toimintojen tuntemisen lisäksi erinomaiset henkilöstöjohtamisen taidot luovat prosessille yhtiön kannalta hyvin arvokkaan uskottavuuden me-moodin saavuttamiseksi.

On valittava, kuka johdosta pystyy johtamaan muutosta.

Keskity tähän projektiin. Johdolla voi toki olla jo tulevia suunnitelmia, mutta ne eivät voi vielä näkyä käytännössä, jos edellistä projektia ei ole organisoitu. Hajanaisuus ei edistä toiminnan tuloksellisuutta eikä kehitä hyvän yrityskulttuurin muotoutumista.

Hyödynnä asiantuntijoiden ja verkostojen apu, ja ota yhteyttä ajoissa. Huolellisella, etukäteen tehdyllä suunnittelulla voit varmistaa onnistuneen yrityskaupan, ennen kaikkea henkilöstön sitoutumisen ja siten kasvun!

Blogin kirjoittajasta

Mari Marsio on toiminut pk-yrityksissä yhtiön johdossa ja laki- ja compliance -vastaavana useissa yrityskaupoissa ja niiden integrointiprosesseissa. Hän on kokenut asian onnistumisia ja haasteellisia tilanteita, kuinka niistä on selvitty ja mitä se on vienyt ja tuonut yrityskaupan tavoitteiden saavuttamiseksi ja yrityskulttuurin kehittymiseksi. Tällä hetkellä hän toimii omassa yrityksessään keskittyen laki- ja compliance –palveluihin finanssialassa sekä kasvuyhtiöiden kehitysvaiheisiin. Mari on myös mukana sijoittajaviestintään erikoistuneen IR Partners Oy:n tiimissä.