Yrityskulttuurista on tullut yhtäkkiä globaali, kuuma peruna, olen siitä luonnollisesti varsin innoissani! Deloitten viime vuonna tekemän Human Capital Trends 2015 -tutkimuksen mukaan yli puolet tutkimukseen vastanneista yrityspäättäjistä piti yrityskulttuuria yhtenä top 3 -kriittisimmistä kehitysasioista. Vuonna 2014 luku oli vielä noin 20%. Tutkimusyritys Talent Board puolestaan selvitti viime vuonna, että 41% työnhakijoista etsii tietoa yrityksen kulttuurista ennen kuin he päättävät hakevatko työpaikkaa ylipäätään. Yrityspäättäjien päätä särkee tällä hetkellä. Säryn aiheuttaa kysymysmerkkien tulva: miten yrityskulttuuri tunnistetaan ja miten sitä kehitetään niin, että siitä on liiketoiminnalle aitoa hyötyä?

Väärinkäsitetty yrityskulttuuri

Yksi suurimmista yrityskulttuuriin liitetyistä väärinkäsityksistä on ajatella design-sisustetun toimiston, biljardipöydän ja ilmaisten kokisten olevan yrityskulttuurin kehittämistä. Ei siinä, on aina hienoa nähdä, että työssä viihtymiseen panostetaan. Laadukkaaseen työympäristöön investoiva työnantaja välittää työntekijöistään. Erityisesti luovassa työssä on tärkeää olla inspiroivassa ympäristössä. Kivat edut eivät kuitenkaan ole sama asia kuin yrityskulttuuri. Hyvin erilaisen yrityskulttuurin omaavilla yrityksillä voi olla tismalleen samat edut, mutta strategisesti täysin erilaiset kulttuurilliset tarpeet. Keskeisin ero on kuitenkin siinä, että yksikään etu ei varsinaisesti ohjaa strategian toteutumista. Systemaattinen yrityskulttuuri sen sijaan ohjaa.

Mitä yrityskulttuuri tosiasiallisesti on?

Yrityskulttuuria, tai tarkemmin organisaatiokulttuuria, on tutkittu akateemisesti vuosikymmeniä. Kyse on siitä, miten jokin tietty ryhmä toimii ja miten ryhmä haluaa ryhmään liittyvien toimivan. Ihminen on laumaeläin ja lauman jäsenet kopioivat, korjaavat ja kannustavat tietynlaiseen toimintamalliin. Lauman sääntöjen vastaisesti toimivia ohjataan nopeasti oikealle raiteelle. Laumaan sopeutumattomat ohjataan ulos laumasta. Ihminen toimii ryhmässä samalla tavalla.

Jokaisessa yrityksestä, jossa on kahta enemmän ihmistä on joku ryhmäkulttuuri. Miljoonan dollarinkysymys onkin: tukeeko olemassa oleva kulttuuri strategian toteutumista? Tekeekö se johtamisesta helpompaa? Strategisesti määritelty yrityskulttuuri tekee näitä kumpaakin.

Ryhmän itse omista mieltymyksistä määrittämä kulttuuri saattaa tuurilla tukea strategiaa, mutta saattaa hyvin olla myös tukematta. Mitä enemmän ryhmässä on jäseniä sitä todennäköisemmin varsinainen strategiakytkös häviää, mikäli sitä ei ole tekemiseen kytketty.

Johtaminen on mielestäni haastavaa muutenkin. En voisi kuvitellakaan johtavani yritystä, jonka kulttuuria en tietoisesti vivuttaisi tukemaan johtamista.  Strategisesti kulttuurivajaassa organisaatiossa on todennäköisesti enemmän konflikteja, tehottomuutta ja ulko-oven liikehdintää. Kun ihmiset eivät löydä työlleen selkeää merkitystä, sitoutuminen on vaikeaa. Ja mikäli ihmiset eivät sitoudu on vaikeaa nähdä asiakkaidenkaan olevan äärityytyväisiä.

Kim S. Cameronin ja Robert E. Quinnin kehittämä Competing Values Framework on todella selkeä ja havainnollistava malli strategian kannalta tarpeellisen yrityskulttuurin tunnistamiseen. Olen itse nojannut heidän tutkimuksiinsa kehittäessäni toisessa yhtiössäni Heebossa organisaatiokulttuurin kartoitukseen ja kehittämiseen tarkoitettua työkalua. Ymmärtämällä paremmin yrityskulttuurin syntymekanismeja ja strategista kytköstä ihmisen käyttäytymisen kautta, huomaamme, ettei yrityskulttuuri yhtäkkiä olekaan enää  vaikeasti hahmoteltava, fiilispohjainen ”höhmäinen juttu”.

Organisaatiokulttuuria kehittämällä voi vain voittaa

Kulttuurin kehittäminen strategiaa tukevalla tavalla on muuten erittäin mielekästä. Silloin siihen saa todennäköisemmin tukea myös yritysjohdolta. Kulujen sijaan kulttuurin kehittämisestä tulee strategisesti tärkeä työkalu liiketoiminnallisten tavoitteiden saavuttamisen ohjaamiseen. Vaikutus on kokonaisvaltainen. Selkeät ajurit on piirrettävissä auki liiketoiminnan strategiasta ja tavoitteista aina yksilötasolle saakka.

Itseäni viehättää kehittämässäni työkalussa erityisesti sen hyöty organisaation kannalta realistisen strategian kehittämisessä ja strategian kytkemisessä yksilötasolle. Oman työpanoksen oikea kytkeytyminen liiketoimintastrategiaan saakka on varsin inspiroivaa. Tämän rinnalla kulttuurin ”pehmeiden elementtien”, niiden alussa mainitsemieni etuuksien kehittäminen saa myös järkiperäisen merkityksen. Strategian kannalta haluttua kulttuuria voidaan myös ”tuotteistaa”, eli konkretisoida ymmärrettävälle, kosketeltavalle, viestittävälle tasolle. Kun sen oikein palasiksi purkaa, löytyy konkretiaa, ei pelkästään arvokeskusteluun, mutta erityisesti arjen johtamiseen ja vaikkapa työnantajakuvan rakentamiseen. Ajattele, jos koko johtamisen kaaren rekrytoinnista työnkuvaan, tavoitteiden määrittämiseen, suoriutumisen seuraamiseen, palautteen antamiseen ja kannustimiin saakka voisi kytkeä selkeästi strategiaan ja kulttuuriin. Kulttuurista tulisi tällöin strateginen toiminnanohjausjärjestelmä.