Kuinka moni on huomannut eron Suomen ja Amerikan kymmenen suurimman yrityksen listan muutoksessa viimeisen 50 vuoden ajalla? Amerikassa koko lista on mennyt uusiksi. Listan viiden kärjessä on yrityksiä, joiden liiketoiminta perustuu puhtaasti uusiin digitaalisiin sekä eksponentiaalisiin liiketoimintamalleihin. Suomessa taasen yrityslistaus on lähestulkoon sama kuin 50 vuotta sitten. Listalla ei ole uusia nimiä, eikä uusien liiketoimintamallien edustajia. Ainoa selkeä poikkeus Suomen suurimpien yritysten top-30 listalla on Supercell, jonka liiketoimintamalli mahdollistaa muutaman sadan työntekijän kustannuksella yli kahden miljardin euron liikevaihdon.
Viimeisten vuosien aikana olemme saaneet lukea useita kertoja tämän kaltaisia otsikoita liike-elämän lehdistä: ”Suomen suurimmat yritykset laittavat lisäpaukkuja digitalisaatioon” tai ”TEKES palkkasi digitalisaatiogurun auttamaan suomalaisia yrityksiä”. Lähes jokainen tuntemani suuryritys on palkannut viimeisen kolmen vuoden aikana Chief Digitalisation Officerin. Viimeisimpänä trendinä suuryritykset ovat alkaneet rakentaa yhteistyötä startup-yritysten kanssa muistuttaen toistuvasti startup-yritysyhteistyön tärkeydestä. Harvassa ovat ne suuryritykset, jotka eivät ole rakentaneet hautomoa tai yhteistyötä jonkin olemassa olevan yrityshautomon kanssa.
Uuden liiketoiminnan kasvun esteet
Yrityksissä tehdään paljon toimenpiteitä digitalisaation sekä startup-toimintamallien rakentamiseksi. Kehittyminen on ollut kuitenkin ennemmin korjaavaa kuin ”räjäyttävää”. Korjaava kehitys rakentaa uutta liiketoimintaa siinä määrin, että vanhoihin liiketoimintoihin kohdistuva eroosio saadaan korvattua ja tämän lisäksi luotua pientä kasvua. Seuraavat kolme tekijää estävät näkemykseni mukaan yrityksiä saavuttamasta ”räjäyttävän” kasvun:
1) uponneisiin kustannuksiin jumiutuminen
2) oman liiketoiminnan kannibalisoinnin vaikeus sekä
3) liian lyhyt mittaamisen aikajänne.
Uponneet kustannukset ovat mitä suurimmassa määrin psykologinen lukko: ”Me olemme investoineet tähän asiaan 10 miljoonaa euroa, tästä ei luovuta.” Oman liiketoiminnan kannibalisointi on erityisen vaikeaa; kannibalisoitavan liiketoiminnan luvut ovat jonkun kollegan tavoitteissa ja edustavat juuri tällä hetkellä liian isoa osaa yrityksen kokonaisliiketoiminnasta. Mitä taasen tulee mittaamisaikajänteeseen, niin startup-yrityksistä halutaan ottaa malliksi kaikki muut ominaisuudet, mutta ei sitä, että tyypillisen, menestyvän startup-yrityksen taustalla on useiden vuosien puurtaminen ennen menestystä.
Startup-toimintamallin rakentaminen
Olemme Tiedolla pyrkineet edistämään liiketoiminnan uudistumista sisäisen yrittämisen malli avulla muutaman vuoden ajan. Malli tarkoittaa sitä, että uutta liiketoimintaa käsitellään ja johdetaan kuin startup-yritystä. Tämäkään malli ei ole autuus, vaan sen toimivaksi saaminen edellyttää useita onnistumisia. Jos yritetään matkia menestyneitä startup-yrityksiä, pitää tunnistaa, mitkä tekijät ovat taanneet menestyksen:
1) yrittäjän tai yrittäjien intohimo ja osaaminen
2) tiimin osaaminen ja yhteentoimivuus
3) liikeidean loistavuus
4) rahoituksen onnistuminen
5) onni
Suuryrityksessä on paljon inertiaa, joka tulee olemassa olevista rakenteista, kulttuurista ja asenteista, mutta siellä on myös potentiaalisesti paljon hyödynnettävissä olevia voimavaroja. Tällaisia ovat mm. valmiit asiakasverkostot ja -sopimukset, suuren toimijan uskottavuus, käytettävissä oleva tukiorganisaatio (markkinointi, lakiosasto, hankinta jne) sekä kassa. Nämä ovat sellaisia voimavaroja, joista startup-yritys voi vain haaveilla.
’Yrittäjiä’ työntekijöiksi
Sisäisen yrittäjyyden mallissa yhtenä keskeisimpänä haasteena on löytää ”yrittäjiä” työntekijöiksi. Kvartaalitaloudessa toimivalla yrityksellä mitataan kolmen kuukauden liikevaihtoa ja tulosta, kun taas yrittäjälle tärkeämpää on intohimon kohteena olevan asian edistäminen ja oman yrityksen arvon kasvattaminen pidemmässä aikajänteessä sekä vapaus toimia. Edellä mainitut yrityksen voimavarat pitää saada optimaalisesti uuden liiketoiminnan käyttöön. Uusilla liiketoiminnoilla pitää olla ”oikeus” kannibalisoida tarvittaessa olemassa olevaa. Se, että jokin legacy-liiketoiminta on nyt hyvä bisnes, ei tarkoita sitä, että se olisi sitä enää viiden vuoden päästä. Me kaikki tiedämme, miten nopeasti ”hyväkin” bisnes voi kadota.
Matti Ristimäki
Startup-johtaja, Datakeskeiset liiketoiminnot, Tieto Oyj
