Omistaminen, johtaminen ja arjen työ

Kasvuyrittämisen kentän voi jakaa kolmeen tärkeään osaan – omistamiseen, johtamiseen ja arjen työhön. Huolimatta niiden vahvasta sidoksesta ne usein erotetaan toisistaan, jolloin kasvun johtaminen helposti katkeaa. Suuri osa tästä kasvun vastuusta kuuluu omistajille. Hyvän omistamisen kulmakivi on kasvun vaatiminen, ja hyvä omistaja asettaa tavoitteet juuri niin korkealle, että motivaatio hyppäämiseen säilyy, muttei rahtuakaan alemmas.

Kasvun johtaminen on verhottu sankarimyyttiin, vaikka kyse on lopulta vain systematiikasta. Resurssit on kohdennettava niihin alueisiin, joissa yrityksillä on todellista kilpailuetua, ja vastavuoroisesti pohdittava ja lähdettävä vahvistamaan niitä tulevaisuuden kilpailuetuja, joilla tulee olemaan ratkaiseva merkitys markkinassa. Liian usein analyysi kuitenkin jää puutteelliseksi, ja keskustelu yrityksessä jää asiakastyytyväisyyden tasolle, vaikka todellisuudessa asiakkuuden olisi johdettava kaikkea tekemistä. Kun henkilöstön muutoskyvyn avulla keskitytään parantamaan asiakkaiden elämää, johtaminenkin pystyy vastaamaan omistajien korkeisiin kasvutavoitteisiin. Parhaimpia työpaikkoja yhdistää kokemus siitä, että työntekijät kokevat saavansa kehittää ja tehdä uusia asioita.

Kunkin yrityksen olisi kehitettävä itselleen malli, jolla nämä kolme tärkeää konseptia nivotaan yhteen. Työn ilo ja tuloksellisuus eivät suinkaan ole erillisiä asioita, vaan toimivassa, terveessä järjestelmässä lähes synonyymejä.

Jos osaat jotain liian hyvin, delegoi se

Tärkein ydinarvoni ja motivaationi lähde on oppiminen, joka muodostaa kaiken kasvun pohjan. Kun työryhmän saa oppimaan yhdessä ja parantamaan tekemistä, luodaan aitoa muutoskykyä. Sellaisella hetkellä, kun huomaa ettei enää opi mitään uutta, on pysähdyttävä miettimään – onko vain väsynyt, kyllästynyt vai onko kyse siitä, että asia on loppuun pohdittu.

On kahdenlaisia asioita, joita johtajan on syytä delegoida – ne asiat, joita ei osaa ollenkaan, ja ne, jotka osaa liian hyvin. Liian suvereenisti suoritetut asiat jäävät delegoimatta, koska ne ovat niin helppoja ja mukavia, mutta rutiinissa piilee riski oppimisen hidastumisesta.

Oppimisen nimissä hain tietoa ”toimitusjohtajan oppimisesta”, siitä, miten voisin vielä kehittää itseäni ja mistä hyvä toimitusjohtajuus syntyy. Hakukone ei kuitenkaan ymmärtänyt hakuani, vaan ehdotti toimitusjohtajan oppimisen sijaan toimitusjohtajan osaamista. Haun innoittamana kehitimme Future CEO -oppimishankkeen, jonka tavoitteena on määrittää tulevaisuuden toimitusjohtajan ominaisuudet. Olen joka vuosi sen jälkeen tehnyt itsestäni arvion suhteessa kriteereihin, ja on ollut hienoa huomata, että vielä on paljon opittavaa.

Kehittämisen kehittäminen

Olemme tehneet paljon työtä omistajuuden kehittämisen kanssa ja onnistuneet luomaan erinomaisia malleja, mutta kun suuntaamme katseemme johtajuuteen ja arkeen, systematiikka uupuu. Systematiikka on kiinni asiakkaiden kokemissa kilpailueduissa ja asiakkuuden johtamisessa, ja kentässä on vielä paljon parantamisen mahdollisuuksia.

Toinen muutoskyvyn kannalta kiinnostava konsepti on itse kehittämisen kehittäminen. Suomea ei kehitetä eikä tilannetta paranneta leikkaamalla kuluja, vaan luomalla uutta. Koen, että se on melkeinpä velvollisuutemme – olemme koulutettu, työteliäs kansa, eivätkä ongelmat lopu maailmasta kesken. Kukin voi poimia omansa ilmastonmuutoksesta väestön ikääntymiseen ja ryhtyä omalla kehittämisosaamisellaan niitä ratkaisemaan.

Sanat ja videotuotanto Emma Koivusalo