Olen viime aikoina lueskellut uusinta ja seksikkäintä menestystarinaa strategisen johtamisen ihmeellisestä maailmasta – tarkoitan tietenkin management-vallankumousta HCL Technologiesissa. Tämän arkkitehti, Vineet Nayar on nyt Gary Hamelin mieluisesimerkki, ja hänen kirja “Employees First, Customers Second” on jo bestseller. Kysymyksessä onkin varsin mahtava muutos, suurehkon organisaation kääntäminen ja uuden voiman löytäminen. Silti tässä tarinassa, tai sen vastaanotossa, on jotain mikä ihmetyttää minua.
Ei etteikö Nayarin periaatteissa olisi paljon hyvää. Hänen projekti painotti että asiakastyössä olevat työntekijät ovat yrityksen keskeiset tekijät, ja että heitä tulisi kohdella hyvin. HCLT totesi että pomojen tulisi vastata alaisilleen, ei hankaloittaa heidän työtään, ja että toimitusjohtajan tehtävä on mahdollistaa, ei monimutkaistaa. Kaikki hyviä pointteja.
Mutta HCLT:n vallankumous alkoi jostain muusta kuin näistä “feel-good” jutuista. Kun tutkii tätä projektia lähemmin käy selväksi että tärkeä osa muutosta oli varsin yksinkertainen asia: Firmaan luotiin ilmapiiri jossa sen keskeinen kriisi tehtiin hyvin selväksi, kaikille. Toisin sanoen, pelolle annettiin strateginen asema. Kun kaikki organisaatiossa ymmärsi että tilanne oli vakava, muut muutokset olivat huomattavan helpompi ajaa läpi.
Tämä kuulostaa tietenkin varsin ikävältä. Pelko ei ole asia josta halutaan puhua, etenkään kun tehdään strategista työtä. Strategianhan tulisi olla ylevää, optimistista linajvetoa? Näin sitä ainakin usein kohdellaan. Ja kun työskentelen yritysten strategiaprosessien kanssa, näin sitä lähestytään. Strategiasta on tullut kiva juttu, hauskaa puuhaa, jopa ajanvietettä. Johtokunta lähtee mökille, järjestää aivoriihen, tulee takaisin hyvätuulisina ja intoa uhkuen. Eikä tässä periaatteesa mitään vikaa.
Mitä tosin monesta strategiaprosessista puuttuu on juuri se kriisitietoisuus joka mahdollisti HCLT:n rajun muodonmuutoksen. Jos strategiasta tulee liian nättiä, liian ylevää, pelkkä ruusuisen tulevaisuuden ylistys, silloin se ei tule ajamaan muutosta organisaatiossa. Me ihmiset olemme aivan liian mukavuudenhaluisia että viitsisimme muuttua jollei ole aivan pakko, ja aivan liian harva strategia kommunikoi että nyt voi hyvinkin olla aivan pakko.
Kun katsomme miten suuret organisaation kompuroivat ja ajautuvat yhä syvempiin kriiseihin (SAS yhtenä hyvänä esimerkkinä), näemmekin usein että näiden strategiat ovat jatkuvasti yrittäneet osoittaa että asiat paranevat pian. Kukaan ei ole uskaltanut oikeasti osoittaa että tilanne on kriittinen, että organisaation tulisi pelätä – pelätä ja siksi taistella. Sen sijaan etsitään uutta pelastajaa, uutta kikkaa joka valaa uskoa organisaation, ja täten myös antaa mahdollisuuden olla suuremmin muuttumatta.
Itse tämä iskostui minulle työskennellessäni erään ruotsalaisen firman strategia-implementoinnin kanssa. Firmalla meni huonosti, koska huippujohto panosti enemmän yrityskauppoihin kuin asiakkaisiin. Joten päätettiin uusia strategia. Ja kyllähän uusittiin. Kaikki vehkeet, kalleimmat konsultit, ja PP-deckit olivat paksuja kuin Päätalon romaanit. Järjestettiin hienoja tilaisuuksia, joissa keskusteltiin uuden strategian monista mahdollisuuksista. Aivoriihiä, motivoivia puheita. Ja kaikki nauroi oikeissa kohdissa, ja lähti hymyillen illallisella. Ja tajusin että peli oli ehlä jo menetetty. Puhuin monen kanssa sinä iltana. Kysyin josko tulevaisuus pelotti heitä, josko he luottivat firmaansa. Kaikki vastasivat hymyillen että tulevaisuus oli valoisa, ja ”kyllä me pärjätään”. Firma teki sinä ja seuraavana vuotena massiivisen tappion. Kun strategiasta tulee talismaani, mukava halinalle, se ei enää aja muutosta. Kun kukaan ei tiedosta kriisiä, strategia-leikkejä voi jatkaa loputtomiin ilman että mitään tapahtuu.
Mitä HCLT siis opetti minulle on miten tärkeää on että uskalletaan tuoda myös pelottavat asiat vahvasti esille strategisessa työssä. Tämä ei tietenkään tarkoita että organisaatiota tulisi pelotella turhaan tai ilman syytä, vaan että kriisejä täytyy katsoa silmiin, ja että strategian täytyy olla jotain aivan muuta kuin hyvän mielen valamista organisaatioon. Kun strategisesta prosessista tulee tapa pitää mieli korkealla ja uskotella itselle että kaikki kääntyy parhain päin, silloin jotain on mennyt pahasti pieleen. Tämän sijalle tarvitsemme tasapainoisempaa lähestymistä, strategista ajattelua joka yhdistelee optimismia ja kriisitietoisuutta, ja jonka keskeinen logiikka on muutoksen mahdollistaminen organisaatiossa, ei pinttyneiden uskomusten hengissäpitäminen.