Yhdessä tekeminen ja ketteryys

Yrityksen organisaatiohierarkian tulisi olla matala ja päätöksentekoprosessien tulisi olla yksinkertaisia ja nopeita läpi koko organisaation. Yrityksen rakenteiden tulisi mahdollistaa ketterä toimintamalli ja yhteistyö yli yksiköiden asiakkaiden ongelmien ratkaisemiseksi.

Turhan raskas hierarkia ja päätöksentekoprosessi vievät huomiota olennaisesta ja hidastavat yrityksen kykyä innovoida, kehittyä ja kehittää. Jos päätöksentekoprosessissa aika kuluu päätösten perusteluihin, se on pois toteutuksesta. Haasteena on siis löytää oikea balanssi alkuvaiheessa toimivan lähes täyden anarkian ja etabloituneen pörssiyrityksen byrokratian välillä kussakin yrityksen kasvun vaiheessa.

Ketterä toimintamalli ei kehityksen alkuvaiheessa vaadi paljoa, kun johtajat voivat ohjata tiimejään ad hoc, ja pienen koon ansiosta yrityksen henkilöstö tuntee toisensa yli tiimien. Yrityksen koon kasvaessa johtajat eivät voi enää itse tehdä kaikkia päätöksiä, vaan tarvitaan rakenteita, jotka mahdollistavat erityisesti operatiivisen päätöksenteon mahdollisimman alhaalla organisaatiossa.

Kun yritykseen aletaan rakentaa selkeämpää toimintamallia, tulisi sen olla tasapainossa läpi yrityksen, jotta varmistetaan yhteistyön toimivuus ja toiminnan ketteryys. Keskeisten funktioiden tulisi kyetä toimimaan yhteistyössä yli ns. pitkien prosessien (end-to-end). Esimerkiksi suunnittelun, kehityksen ja laadunvalvonnan tulisi toimia tiiviissä yhteistyössä asiakkaan ongelmien ratkaisemiseksi. Tätä voidaan tukea esimerkiksi varmistamalla, että yhdessä toimivat yksiköt sijaitsevat fyysisesti toisensa lähellä.

Jos keskenään tiiviissä yhteistyössä olevien yksiköiden, esim. ohjelmistoyrityksen suunnittelu-, tuotekehitys- ja laadunvarmistusyksiköiden toimintamallit ovat eri kypsyysasteilla, voi siitä seurata ongelmia. Yksiköiden keskinäisissä rajapinnoissa toimivat ihmiset turhautuvat ja ajautuvat konflikteihin. Tästä voi seurata mm. tehottomuutta, tuotteen kehitysaikataulujen myöhästymisiä ja kustannustason nousua.

Ketteryyteen ja innovatiivisuuteen voidaan kannustaa ylläpitämällä niukkuuden ja keskeneräisyyden tunnetta. Esimerkiksi Facebookilla toimistorakennukset pidetään tarkoituksella keskeneräisen oloisina. Ketteryyttä edistää myös tiimien koon pitäminen hallittavana, mikä tarkoittaa maksimissaan 6-10 henkilöä per tiimi ja esimies.

“Evolve or perish” eli kehity tai menehdy

Yrityksen kasvaessa pitää koko ajan olla valmiina kyseenalaistamaan kaikki nykyiset toimintatavat ja pivotoimaan tekeminen uudelle tasolle. Piilaakson ajattelumallin mukaan itse idea on vain 1%, ja sen toteutus on 99% onnistumisesta.

Omat lempiprojektit on kyettävä tappamaan, ja se pitää tehdä mieluummin aikaisemmin kuin myöhemmin. Jos projektin käynnistänyt hypoteesi osoittautuu vääräksi, pitää projekti päättää heti.

Piilaakson ideologiassa kyllin hyvä on riittävä, jotta sen voi viedä asiakkaille testattavaksi. Silti mikään ei kuitenkaan ole koskaan valmista. Tuotetta tai palvelua ei pidä jäädä hiomaan loputtomiin, vaan ne pitää saada käytäntöön nopeasti ja asiakkaiden käyttökokemuksista pitää alkaa kerätä dataa. Datan pohjalta tuotetta, palvelua ja/tai prosessia kehitetään iteratiivisesti aina vain paremmaksi ja paremmaksi.

Kaiken lähtökohtana Piilaaksossa on, että mikään ei ole koskaan valmista, aina on varaa tehdä asiat nopeammin, paremmin tai uudella tavalla. Ei pidä jäädä kiinni sääntöihin tai edes lakeihin, vaan pitää ajatella asioita isosti ja olla valmis rikkomaan asioita. Kaikki ideat on siis jo keksitty, mutta jos yritys onnistuu toteuttamaan idean paremmin kuin muut, voi se silloin olla matkalla kohti yksisarvisten eksklusiivistä joukkoa.

Yhteenveto

Näiden keskustelujen pohjalta Piilaakson yrityksistä ja asenteista kannattaa suomalaisten yritysten ottaa opiksi ainakin seuraavat:

· Varmista, että yrityksesi olemassaolon tarkoitus on selvä, ja yrityksesi kulttuuri tukee sitä. Hyvä tarina auttaa ihmisiä ymmärtämään ja muistamaan mikä yrityksen tekemisessä on olennaista ja päättelemään oikeat tavat toimia arjen pienissä ja suurissa tehtävissä.

· Rakenna luottamuksen ilmapiiri ja edellytä, että koko henkilöstösi kantaa vastuuta asiakkaan tarpeen ratkaisemisesta. Läpinäkyvyys ja johdonmukainen tapa toimia auttavat luottamuksen rakentamisessa.

· Mieti, millaisen tiimin tarvitset nyt ja mihin sen tiimin pitäisi kyetä kasvamaan jatkossa. Älä siis palkkaa vain tähän hetkeen, vaan varmista, että tiimissäsi on kykyä kehittyä vastaamaan seuraavan kehitysvaiheen haasteisiin.

· Huolehdi siitä, että tiimit läpi organisaation tekevät asioita yhdessä. Jos tiimien sisällä on erilaisia tapoja toimia, olisi tärkeä varmistaa vähintään yhdenmukainen toimintatapa tiimien välisissä rajapinnoissa.

· Sisäänrakenna toimintamalliin ketteryys. Mieti, mikä yrityksessäsi on oikea tasapaino tarvittavan kontrollin ja itseohjautuvuuden välillä: mille tasolle vastuu ja päätöksenteko voidaan delegoida, jotta asiat saan ratkaistua nopeasti, mutta riittävän hallitusti.

· Muista, että joko kehityt ja kehität tai yrityksesi jää muiden jalkoihin. Vaikka yrityksesi ja toimialasi ei vielä olisikaan murroksen edessä, on aina parempi itse määrittää kehityksen aikataulu, kuin antaa markkinan tehdä se puolestasi.

Kirjoittanut Sari Inkilä