Piilaakson opit suomalaisille yrityksille, osa 1/2

Piilaakson opit suomalaisille yrityksille, osa 1/2

Kahden blogin sarjassa Sari Inkilä avaa Silicon Valley Experiencen herättämiä ajatuksia ja havaintoja Piilaakson tarjoamista opeista.  

Olemassaolon tarkoitus ja kulttuuri

Yrityksen olemassaolon tarkoitus tarvitaan, jotta yritys ja sen henkilöstö selviävät läpi vaikeiden aikojen. Huippuosaajat ja sijoittajat odottavat, että yrityksellä on jokin korkeampi tavoite, mistä he voivat innostua. Olemassaolon tarkoitus ei voi olla vain rahan tekeminen. Rahan tekeminen on vain mahdollinen seuraus yritystoiminnasta eikä se itsessään innosta Piilaaksossa ketään.

Yrityksen tarina on tapa viestiä sen olemassaolon tarkoitus. Hyvin muotoiltu tarina ja pitkän tähtäimen suunnitelma ohjaavat parhaimmillaan yrityksen kaikkea tekemistä. Hyvä tarina on myös se, jota sijoittajat odottavat. Tarinan ei tarvitse edes olla ihan tarkalleen totta, mutta sen pitää olla innostava. Selkeä tarina ja suunnitelma auttavat myös yritystä suuntaamaan omaa tekemistään oikein, ja siten mahdollistavat itseohjautuvuuden isonkin yrityksen toimintamallissa.

Perustajat luovat yrityksen kulttuurin ja se kestää pitkään vielä perustajien jälkeenkin. Tämä pätee sekä hyvään että huonoon yrityskulttuuriin. Yrityksen kulttuuri joko vetää puoleensa tai karkottaa potentiaalisia uusia osaajia. Yrityksen politiikkojen ja rakenteiden pitää olla sopusoinnussa yrityksen kulttuurin kanssa, jotta osaajat pysyvät yrityksessä.

Luottamus ja vastuunkanto

Luottamuksen ja vastuunkannon ilmapiiri on yrityksen menestyksen kannalta ratkaisevaa. Jopa rahoituksen saaminen voi olla kiinni siitä, että sijoittajat uskovat yrityksen perustajien keskinäiseen luottamuksen ilmapiiriin.

Koko henkilöstön on kannettava oma vastuunsa asiakkaan ongelman ratkaisusta, tulosten aikaan saamisesta ja innovoinnista osana omaa työnkuvaansa. Tämä voi ilmetä esimerkiksi seuraavilla tavoilla:

• Tuotepäällikkö vastaa tuotteensa osalta yrityksen strategian toteutuksesta: tuotteen suunnittelusta tuotteen elinkaaren aikaiseen kehitykseen, asiakkailta saatavan palautteen ja käyttökokemuksista saatavaan dataan pohjautuen.
• Insinööri vastaa asiakastarpeen ratkaisevan idean toteutuksesta, hän seuraa totutuksen vastaanottoa asiakkaiden käyttökokemusten avulla ja päättää näiden pohjalta joko koodin pitämisestä käytössä tai käytöstä poistosta ja tarvittavista revisioinneista.

Ketterän kehityksen hengessä virheistä ei rangaista, mutta niistä pitää oppia. Oppiminen edellyttää, että pitää selvittää: mitä tapahtui, miksi ja miten voidaan varmistaa, että sama virhe ei tapahdu enää uudestaan.

Systemaattinen suorituksen johtaminen ja vaikeisiin asioihin puuttuminen ovat yrityksen onnistumisen kannalta tärkeitä. Säännöllinen ja tietoon pohjautuvaan suorituksen johtaminen ja palkitseminen auttavat sitouttamaan osaajia yritykseen.

Tiimin rakentaminen

Piilaakson start-upeissa, jotka tähtäävät hyperkasvuun ja arvostuksessa yksisarvisten joukkoon, on skaalautuvan liiketoimintamallin rakentaminen ratkaisevan tärkeää. Tämä edellyttää perustajilta hyvää suunnitelmaa sekä osaamista ensimmäisten työntekijöiden palkkaamisessa.

Hyperkasvuun ja sen edellyttämään skaalautumiseen valmistautuminen vaatii alkuvaiheessa oikeanlaisten johtajien palkkaamisesta. Yrityksen ollessa vielä pieni näiden ensimmäisten palkattujen johtajien on osattava tehdä asioita kädet savessa. Samalla heidän on kuitenkin osattava valmistautua skaalautumiseen rakentamalla riittävästi ja oikeaan aikaan prosesseja ja toimintamalleja, jotka mahdollistavat hyperkasvun vaiheessa nopean skaalautumisen. Tämä edellyttää sekä perustajilta että heidän palkkaamiltaan seuraavan tason johtajilta joko aiempia näyttöjä skaalautumisen rakentamisesta tai kykyä ottaa oppia muista ja soveltaa oppeja riittävän nopeasti, jotta he kykenevät rakentamaan nopeasti kasvavaa organisaatiota ja sen edellyttämiä riittäviä rakenteita.

Esimerkiksi liian aikaisin pystytetyt talouden ja henkilöstönhallinnon formaalit prosessit voivat olla hukkaan heitettyä aikaa ja rahaa, jos firman kehitys ja kasvu eivät etene suunnitellusti ja seuraava kasvun vaihe jää toteutumatta. Yrityksen kasvun alkuvaiheessa kannattaa hyödyntää kumppaneita riittävän rakenteen aikaansaamiseksi erityisesti tukifunktioiden alueella, sillä näiden alueiden huippuosaajien rekrytointi alkuvaiheessa ei ole järkevää.

Hyperkasvun vaiheessa johtajat ovat siis ratkaisevassa asemassa, ja heidän tulisi siksi olla huippuosaajia eli A+ pelaajia. Ei kannata kuvitella palkkaavansa kaikkia työntekijöitä huippuosaajista – hyperkasvuvaiheen skaalautumisen työntekijöiksi riittävät B+ pelaajat, joiden rekrytointi, motivointi ja sitouttaminen pitäisi olla helpompaa ja halvempaa kuin huippuosaajien.

Piilaaksossa rekrytointi ei silti ole helppoa, jonka vuoksi perustajien ja alkuvaiheen johtajien tulisi olla kaiken muun lisäksi vetovoimaisia johtajia, joille hänen alueensa huippuosaajat haluavat tehdä töitä. Alueen korkean henkilöstönvaihtuvuuden takia on tärkeää panostaa tiimien rakentamiseen, ei pelkästään yksittäisten henkilöiden rekrytointiin ja/tai sitouttamiseen. Silti oikeiden insentiivien rakentaminen tiimien sitouttamiseksi on haastavaa.

Kirjoittanut Sari Inkilä