Reilu vuosi sitten minulla meni hermot. Minulla meni hermot toisen yhtiöni hallitustyöskentelyn kanssa. Hallituksen jäsenissä ei ollut missään nimessä mitään vikaa, tehdään se nyt heti selväksi. Vika oli tavassa, jolla toimimme. Tämä yritys on ensimmäiseni, ja siten myös ensikosketukseni hallitustyöskentelyyn. Jälkikäteen katsottuna perustavanlaatuiset valinnatkin ovat olleet pielessä, joten ei ihme, ettei hallituksemme työskentely ole ollut minulle ja yhtiölle riittävää.

Ensinnäkin olen itse ollut koko ajan hallituksen puheenjohtaja. Ensin varmaan tarpeesta kontrolloida, myöhemmin siksi, ettei kukaan muu halunnut sitä vastuuta. Tämän olisi pitänyt herättää jo hälytyskelloni. Toiseksi, koko yrityksen historiassa vain yksi henkilö on saanut korvausta hallitustyöskentelystä, ja vaikka se ei ollut kovin kummoinen, en ole varma saiko yritys senkään vastineeksi koskaan riittävästi. Koska en oikestaan osannut pyytää oikeita asioita. Kolmanneksi, en ole lainkaan ymmärtänyt, että startupia ei voi johtaa hallituksessa kuten pörssiyhtiötä tai isoa, vakaata, etabloitunutta korporaatiota. Ja sellaisille kaikki hallitustyöskentelyn ohjeistukset on tehty. Sellaisia kokemuksia hallituksen jäsenillä myös enimmäkseen oli, ja siihen suuntaan kaikki jäsenet vuosien varrella yrittivät auttaa minua työskentelyä ohjaamaan.

 

1. Kamelin selän katkaisu

Reilu vuosi sitten minulla meni erään kokouksen jälkeen hermot. Kamelin selän katkaisivat seuraavat asiat:

1. Jatkuva perälaudan tuijottaminen. Hallituksen kokousten aika meni käytännössä aina siihen, että kävimme läpi historiaa sillä tasolla, jonka jokainen jäsen olisi voinut opiskella itsenäisesti etukäteen toimitetuista materiaaleista.
2. Samojen toimiala- ja liiketoimintakohtaisten asioiden toistaminen kokouksesta toiseen. Osa hallituksesta ei vain tuntunut pääsevän sisälle siitä, mitä oikeastaan yrityksessä teemme. En varmaan osannut tätä riittävän selkeästi koskaan avata, hence the questions.
3. Vastausten saamatta jääminen kriittisiin, tulevaisuutta käsitteleviin kysymyksiin. Useamman kerran minulla oli oikeita, strategian suunnittelun ja toteuttamisen kannalta kriittisiä kysymyksiä, joihin kaipasin kipeästi neuvoja. Niitä tuli harvemmin.
4. Liiallinen jees-jees -meininki. Sama asia tuntui yhdellä kertaa olevan ehdottomasti kyllä, ja toisella kertaa ehdottomasti ei. Tuntui, että minua haluttiin liikaa vain mielistellä.

Turhautuminen toimintatapaan hiipi hiljalleen kokouksiin. Kunnes tarvittiin se yksi kokous, jonka päättyessä v***tus oli niin korkealla, niin näkyvillä, että sijoittajani päätti jäädä kokouksen jälkeen paikalle juttelemaan. Päällimmäinen tunteeni oli, että hallituksen kokouksen pitäisi olla yrittäjä-toimitusjohtajan paras päivä. Ei energiaa syövä ja veetutukseen päättyvä. Tunsin, että hallituksen kokouksista oli tullut jumalattoman raskas operaatio, joka vei liikaa aikaani ennen kokousta materiaalien kasaamiseen ja toimiympäristön avaamiseen, ja jossa kokouksen aikana sain vääntää samoja asioita kerta toisensa jälkeen saamatta mitään uutta inspiraatiota, ideaa tai neuvoa itselleni. Oli pakko vetää peli seis. Päädyimme purkamaan hallituksen kokonaan, ja muodostamaan väliaikaisen hallituksen huolehtimaan pakollisista hallitusvastuista. Kaikki muu byrokratia päätettiin minimoida, ja keskittyä operatiiviseen tekemiseen. Kunnes olisin viisaampi seuraavista askelista.

 

2. Disruption kautta nousuun

Olen siitä onnekkaassa asemassa, että satun yritysteni lisäksi johtamaan Boardman 2020-kasvuyritysverkoston hallitusta. Viime keväänä, en edes muista mistä kaikki lähti, mutta päädyimme hallituksessa käynnistelemään uudenlaista modernin kasvuyhtiön hallitustyöskentelyn -valmennusta. Emme oikeastaan vielä tienneet, mitä tämä oikeasti tarkoittaisi. Osakeyhtiö (Boardman Oy), jonka alaisuudessa toimimme, järjestää hallitusvalmennusta omistajille ja hallitusammattilaisille, mutta koimme omassa ryhmässämme, että asemamme yli 3000 kasvuyhtiön osaamisverkostona velvoittaa meitä tarkastelemaan asiaa startupin ja kasvuyhtiön silmistä.

Maaliskuussa (2015) vetäydyimme noin 15 osallistujan kanssa muotoilemaan jatkossa järjestettävää modernin kasvuyrityksen hallitustyöskentelyn valmennusta. Hauska sanoa, mutta emme tienneet, että tuo muotoilu olisi niinkin ratkaisevassa roolissa sille, minkälainen valmennuksesta muodostuisi. 24 h vetäytymisen jälkeen totesimme nimittäin kaikki yhdestä suusta, että parasta koko vetäytymisessä oli itse muotoilu: parhaiden oppien jakaminen, kokemusten vaihtaminen, vaikeidenkin kysymysten jakaminen vertaisryhmälle ja toinen toistemme auttaminen hallitustyöskentelyyn ja hallituksen kautta johtamiseen liittyvissä kysymyksissä.

Valmennuksen tulisi jatkossakin olla kuin tämä muotoilutilanne. Muotoilusta otimme mukaan keskeisiksi nousseet teemat, modernin kasvuyrityksen hallitustyöskentelyn ydinteemat. Kaiken muun päätimme jättää osallistuvan ryhmän käsiin. Jo keväällä osallistunut ryhmä, joka siis kuvitteli tulevansa vain rakentamaan tulevaa valmennusta saikin valmennuksen itse toinen toisiltaan.

Yksi osallistujista totesi silloin:

“Erittäin onnistunut tapahtuma, ei pääse pitkästymään tai räpläämään kännykkää vaan metodi piti valmennuksen jäntevänä, osallistava ja innostavana. Jokainen kantoi ilolla vastuuta tilaisuuden onnistumisesta, parasta antia olivat vilkkaat keskustelut ja uudet oivallukset. Tämä on valmennuksen disruptiota parhaimmillaan!”

 

3. Modernin kasvuyrityksen johtaminen hallituksessa

 Järjestimme toisen valmennuksen nyt lokakuussa. Valmennuksen nimeksi annettiin Kaaoksesta kasvuun: modernin kasvuyrityksen hallitustyöskentelyn interaktiivinen valmennus. Kauhea sanahirviö, mutta kuitenkin kaiken olennaisen kertova.

Ydinteemoiksi valmennukselle valikoitui maaliskuussa:

1. Hallituksen muodostaminen: miten hallituksen jäsenet valitaan, miten heitä palkitaan, ja mitä heiltä saa odottaa, todellisen diversiteetin saaminen hallitukseen (pois mies-nainen -teemasta ikäpolvet, kulttuurit, ammatit, koulutukset, ja ylipäätään asiakasymmärrystä enemmän mukaan)
2. Myyntihenkisyyden lataaminen hallitukseen: miten hallitus tunnistaa toimitusjohtajan myyntikompetenssit, ja auttaa häntä rakentamaan tarvittavista kompetensseista tiimin, millä todennäköisyydellä strategiset suunnitelmat toteutuvat toimitusjohtajan myyntipersoonaa arvioimalla
3. Yrityskulttuurin merkityksen ymmärtäminen hallituksen vastuualueissa: strategiavalinnat, yrityskaupat ja fuusiot, toimitusjohtajavalinnat sekä hallitusten jäsenten valinnat, miten yrityskulttuuri tunnistetaan ja minkälainen on yrityskulttuurin kytkös strategian toteuttamiseen
4. Strategian määritys ja liiketoimintamallit: Mitä ja kenen vastuulla

Tulimme  myös aika selkeästi siihen tulokseen, että hallituksen kokouksen varsinainen agenda kannattaa korvata keskustelun ja päätöksentekemisen tavoitteilla, ja että seuraavista asioista kannattaa keskustella säännöllisesti:

• Myynnin pipeline: jos jossain mättää, missä, ja mitä sille voidaan tehdä yhdessä
• Kassavirtanäkymä: ettei rahojen riittämättömyys tule yllätyksenä
• Hallituksen diversiteetin hyödyntäminen

 

4. Kamelin selän korjaaminen

Kahden valmennuksen jäljiltä olen itsekin jo huomattavasti valaistuneempi. Mutta edelleen nälkäinen oppimaan ja ymmärtämään enemmän, erityisesti kokeneemmilta ja fiksummilta. Mutta tiedän jo nyt, mihin suuntaan minun täytyy oman yhtiöni hallitustyöskentely viedä.

Suunnitelmani on alkanut hahmottua:

• Tarvitsen todennäköisesti sekä neuvonantajaryhmän että hallituksen
• Hallituksen jäsenten valinnat on tehtävä aiempaa huolellisemmin; todellinen intohimo liiketoimintaamme ja missioomme on varmistettava
• Ilmaisia jäseniä en ota enää yhtiön ulkopuolelta (omistajien velvollisuudeksi koen osallistua kukin vuorollaan hallitustyöskentelyyn, tai sitten omistuksesta tulee luopua).
• Jonkinlainen tulokseen nojaava omistuskuvio on järkevin vaihtoehto hallituksen jäsenille, koska silloin jokaisella on motivaationa saada firma jyrkkään kasvuun.
• Minun ja yhtiöni on kyettävä tarjoamaan hallituksen jäsenille kättä pidempää liekin kasvattamiseksi ja ylläpitämiseksi: Tiedän, että minulla on paljon sellaista osaamista, joista moni hallitusammattilainen voi hyötyä kaikissa hallitustoimissaan. Tämän eteenpäin jakaminen toivon mukaan lisää houkuttelevuutta.
• Hallitusten jäsenten valinta täytyy toteuttaa kuin rekrytointiprosessi: koeaikaa voisi edustaa neuvonantajana toimiminen määrätyn ajan. Näin kummallakin osapuolella on aikaa tutustua toisiinsa, yrityksen tarpeisiin ja tulevaisuuteen ennen valintapäätöstä ja omistukseen sitoutumista.
• Hallituksen jäseniä täytyy kouluttaa säännöllisesti: koulutus voi tosin olla tiedon jakamista eri muodoissa.
• Hallitukseen pitää saada kunnollinen diversiteetti.

Minulla on paljon tekemistä edessä, sillä ensi keväänä meillä pitää olla uusi hallitus kasassa. Uusi rahoituskierros on käynnistettävä sovelluksemme kansainvälistämiseen. Olemme tehneet täällä Suomen rajallisella markkina-alueella kaiken, mitä kehitystyön kannalta on tarpeellista. Tämän pidemmälle tämä markkina ei meitä yksistään kanna. Minun täytyy kiteyttää operatiivisen työn ohessa yhtiöni tulevaisuus innostavaksi tarinaksi, joka houkuttelee juuri oikeanlaiset tyypit hallitukseemme. Jos oikein ajattelen, en ole varma mistä aloitan. Otan mielelläni lisää vinkkejä vastaan! Ja jos sinulla on jotain annettavaa yritykseni tulevaisuudelle, kuulen siitäkin mielelläni. Kaikki korttini ovat nyt pöydällä, jopa pelottavan avoimesti.