”Milloin ja missä asiassa olit viimeksi väärässä tulevaisuuden suhteen? Miksi?” Nämä kaksi kysymystä olen esittänyt useille yrittäjille, hallitustyötä tekeville, johtajille ja asiantuntijoille erilaisissa ennakointi-, strategia- ja innovointityöpajoissa.

Kysymykset ovat herättäneet vilkasta ja joskus tunteisiinkin menevää keskustelua – varsinkin, jos väärässä oleminen on tarkoittanut isompaa henkilökohtaista tai oman yrityksen panostusta tulevaisuuteen, joka ei tullutkaan.

Antoisimmat oivallukset ovat liittyneet ”Miksi?” kysymyksen pohdintoihin ja vastauksiin, joita ovat yleisimmin olleet:

• ”Olin liian optimistinen”
• ”Olimme väärään aikaan liikkeellä” tai ”Ajoitukseni oli väärä” (liian aikaisin tai liian myöhään)
• ”Luotin intuitiooni liikaa” tai ”En luottanut intuitiooni tarpeeksi”
• ”En ottanut huomioon muita vaikuttavia asioita” (esim. arvot, asenteet, asiakaskäyttäytymisen tai kilpailutilanteen muutos)
• ”En oikeasti uskonut siihen” (ko. ilmiöön, trendiin tai ideaan)
• ”Ei ollut tarpeeksi dataa (tietoa tai ymmärrystä) asiasta”
• ”Olisi pitänyt kokeilla enemmän”
• ”Asiat menivätkin toisin kuin oletimme”

VINKKI: Hyödynnä tätä kysymysparia myös omassa yrityksessäsi yhtenä tulevaisuusajattelun harjoituksena. Kysy itseltäsi, johtoryhmältäsi, hallitukseltasi ja organisaatiosi jäseniltä:

• Missä asioissa olemme olleet väärässä tulevaisuuden suhteen? Miksi?
• Missä asioissa voimme jatkossa olla väärässä tulevaisuuden suhteen? Miksi?

Tästä yksinkertaisesta harjoituksesta voi oppia yllättävän paljon itsestään ja muista sekä myös ennakoinnista, strategiasta ja innovoinnista.

Matka tulevaisuuden mahdollisuuksista arvonluontiin on esteitä täynnä

Matka tulevaisuuden mahdollisuuksista arvonluontiin on esteitä täynnä. Näitä esteitä kuvaa osuvasti Igor Ansoffin malli ”Filters of information” (kts. alla oleva kuva). Tämä malli, joka kuvaa erilaisten (informaatio-)suodattimien vaikutuksia yritysten toimintaan ja päätöksentekoon, tuntuu olevan 2020-luvun epävarmassa ja nopeasti muuttuvassa maailmassa yhä ajankohtaisempi.

Havaintosuodatin – emme seuraa, näe tai huomaa?

Kun yrityksen toimintaympäristössä tapahtuu jotain, kohtaa se yrityksessä ensin ns. havaintosuodattimen (surveillance filter). Seuraammeko yrityksessämme tarpeeksi aktiivisesti, systemaattisesti ja laajalti tulevaisuuden signaaleja, trendejä ja ilmiöitä? Jos emme, jokin uusi yritykseemme tai asiakkaisiimme merkittävästi vaikuttava asia voi livahtaa tulevaisuustutkamme alta ja jäädä siten huomaamatta.

Mentaalisuodatin – emme ymmärrä tai tulkitsemme väärin?

Mikäli havaintosuodatin on onnistuneesti ylitetty esimerkiksi jatkuvan, systemaattisen, laajan ja osallistavan ennakoinnin kautta, kohdataan seuraavaksi mentaalisuodatin (cognitive mentality filter). Miten tulkitsemme havaitsemamme signaalit, trendit, ilmiöt tai tapahtumat? Ehkä emme täysin ymmärrä jotain signaalia tai ilmiötä ja näiden vaikutuksia – tai tulkitsemme ne väärin. Vähättelemme niitä tai pidämme niitä liian merkityksellisenä.

Valtasuodatin – emme reagoi tai teemme vääriä päätöksiä?

Seuraavaksi vuorossa on monelle yritykselle se ennakoinnin, strategiatyön ja arvonluonnin pahin rasti: valtasuodatin (power filter). Vääristyneenä tämä voi johtaa siihen, että tunnistettuja ja arvokkaita signaaleja, vaihtoehtoisia tulevaisuuksia, toimenpidesuosituksia tai ideoita ei oteta huomioon strategiassa tai päätöksenteossa – tai niiden pohjalta tehdään vääriä päätöksiä. Tunnemme varmaan kaikki historiasta esimerkkiyrityksiä, joissa näin on tapahtunut.

Siksi onkin tärkeää huomioida koko päätöksenteon systeemi ja OHJA-ketju (omistajat, hallitus, johto, asiantuntija jne.). Kuka tai ketkä tekevät päätöksiä ja millä perusteilla? Mitä ja miten strategisia valintoja tehdään, mihin investoidaan ja mihin ei? Mitkä ovat päättäjien ajatusmallit ja vääristymät? Mihin päätöksiin ohjaa yrityksen tarkoitus, arvot, nykystrategia ja vaikkapa palkitsemismallit?

VINKKI: Esitä yllä oleva malli (kuva 1.) yrityksesi omistajille, hallitukselle, johdolle ja tiimeille.

• Keskustele, millaisia suodattimia ja esteitä meillä on tulevaisuusajattelussa, ennakoinnissa, strategiatyössä ja päätöksenteossa?
• Ideoikaa, miten avarramme tai ylitämme suodattimet ja mahdolliset esteet?

Miten ylittää ennakointiajattelun esteitä?

Tulevaisuuden ja toimintaympäristön havaintoihin, tulkintoihin sekä näistä johdettuihin päätöksiin ja toimintaan vaikuttaa vahvasti kunkin henkilön ajattelumallit, tunteet, koulutus, kasvatus ja kokemukset kuin myös yrityksen ohjaavat tekijät, kuten olemassaolon tarkoitus, visio, kulttuuri, (omistaja)strategia ja palkitsemismallit. Nämä voivat toimia vahvuuksina tai esteinä tilanteesta riippuen.

Kuinka sitten avartaa ajattelua ja ylittää esteitä? Keinoja voivat olla esimerkiksi:

• Omien ja toisten ajatusmallien ja ajatusvinoumien sekä sokeiden pisteiden tunnistaminen (kts. ” Cognitive biases affecting foresight and anticipatory thinking”)
• Laajempi osallistaminen ja sitä kautta erilaisuuden ja dialogin hyödyntäminen ennakointi- ja strategiatyössä. Tämän vuoksi myös kasvava kiinnostus DEI-asioihin (diversity, equity and inclusion) on yhä tärkeämpää koko yrityksessä – aina työntekijöistä johtoon, hallitukseen ja omistajiin.
• Datan ja tekoälyn hyödyntäminen (kts. “Leveraging AI To Spot Opportunities In Foresight & Innovation”)
• Rohkeat entä jos? -pohdinnat ja vaihtoehtoisten tulevaisuuksien ja skenaarioiden hahmottelu.
• Kokeilut ja jatkuva oppiminen.
• Ja ehkäpä yhtenä tärkeimpänä: psykologisen turvallisuuden lisääminen. Tämä siksi, jotta kaikilla olisi lupa ajatella rohkeasti ja tuoda omat näkemyksensä sekä ideansa esiin ilman pelkoa. (Inhimilliset tekijät strategiatyössä: Oppeja Nokian transformaatiosta vuosina 2007-2013)

Vinkkejä kasvuyrittäjälle ennakointiin

Mieti, mitä ennakoinnilla tavoitellaan ja missä sen suurimmat hyödyt voisivat ovat yrityksellesi? Muista, että mitä pitemmälle tulevaisuuteen katsotaan (3 – 5 – 10 -> vuotta), sitä enemmän lisääntyy epävarmuus ja sitä enemmän ennakoinnista on hyötyä.

Tee ennakoinnista jatkuvaa, systemaattista ja osallistavaa sekä osa kaikkien normaalia työtä. Luo ennakoivaa kulttuuria. Ota myös tulevaistyöhön mukaan valikoituja asiakkaita ja sidosryhmiä.

Luo tulevaisuustyöhön yhteinen kieli ja toimintamalli. HUOM! Älä tee toimintamallista liian raskasta! Kokeile vaikkapa ennakointi- ja innovointisprinttejä (kts. ”Strategic Foresight: Systemic innovation and creation of new markets”)

Linkitä ennakointi vahvemmin strategia- ja innovointityöhön sekä arjen päätöksentekoon. Tee näkyväksi, että ennakointi aina johtaa johonkin. Tämä lisää myös henkilöstön motivaatiota tulevaisuustyöhön.

Älä ennakoi tulevaisuutta vaan tulevaisuuksia! Hyödynnä skenaarioita aktiivisesti. Hyvät skenaariot ovat uskottavia, mahdollisia ja tarpeeksi erilaisia. Osa niistä voi olla todennäköisempiä, osa epätodennäköisempi, osa haluttuja ja osa ei vähemmän haluttuja (kts. ”The Futures Cone, use and history”)

• Voit lähteä nykytilasta tulevaisuuteen tai tulla tulevaisuudesta takaisin (backcasting, #futureback).
• Hyödynnä skenaarioita strategian ”tuulitunneloinnissa”, strategisten olettamusten haastamisessa, strategisten vaihtoehtojen luonnissa ja valinnassa sekä innovaatiotoiminnassa. Valitse ainakin ne strategiset vaihtoehdot, jotka toimivat useammassa tai kaikissa skenaarioissa.
• Tärkeää on luoda kullekin skenaariolle kehityspolkuja sekä selkeitä indikaattoreita, joilla seurata, miten mikäkin skenaario on mahdollisesti toteutumassa.
• Voit myös luoda useita tulevaisuuden versioita yrityksestäsi, inkrementaalisesti, rohkeasti ja radikaalisti uudistuva tai kasvava (kts. ”Nyt kaikkien yritysten kannattaa keksiä itsensä uudelleen – myös MENESTYVIEN!”)
• Minimissään hyödynnä aktiivisesti Entä jos? -keskusteluita

TOP TIP: Tee ennakoinnista ja tulevaisuustyöstä mielenkiintoista ja innostavaa! Muotoile sitä kokemuksena kuten muotoilisit asiakas- tai työntekijäkokemusta. Käytä osallistavia, innostavia ja kokeellisiakin menetelmiä ja työkaluja. Hyödynnä pelillisiä lähestymistapoja ja vaikkapa XR-teknologioiden ja metaversumin mahdollisuudet!

Blogin kirjoittajasta

Vesa Auvinen on Metaverse Strategist ja Chief Imagination and Impact Officer Dazzle Oy:ssä. Vesa on uudistavan tulevaisuustyön ammattilainen ja sarjayrittäjä, joka rakentaa yhdessä asiakkaiden kanssa parempia tulevaisuuksia. Hän on työskennellyt yli 100 yrityksen ja organisaation kanssa ennakointi-, strategia-, ja innovaatiotyön saralla. Vesa on myös kirjoittamassa kirjaa nimeltä ’Metaversumi! Matkaopas johtajille, hallitustyöläisille, omistajille ja uteliaille’. Kirja julkaistaan joulukuussa 2022 Kauppakamarin toimesta. Vesa ylläpitää myös suosittua #Tulevaisuustyökalut-ryhmää Facebookissa ja Linkedinissä sekä #Metaverse! -ryhmää Linkedinissä.