Tämä teksti on neljäs osa artikkelisarjaa, jossa esitellään aktiivisia Boardman2020-verkoston VIP-jäseniä. Oletko jo VIP jäsen ja haluatko tulla esitellyksi? Viestitä osoitteeseen anna.koponen@boardman.fi! Tässä artikkelissä äänessä Takeoff Partners Oy:n Managing Partner Markko Vaarnas.
”Olen toiminut urallani kahdessa erilaisessa roolissa. Ensin 20 vuotta kasvuyrityksen perustajana ja toimitusjohtajana, sen jälkeen 3 vuotta startupien ja kasvuyhtiöiden sparraajana, bisnesenkelinä, hallitusammattilaisena ja neuvonantajana.
Yksi yrittäjätaipaleeni käännekohdista tapahtui vuonna 2003. Olimme saaneet yrityksemme Global Intelligence Alliancen eli GIA:n hyvään lentoon ja oli aika tehdä strategisia valintoja tulevaisuuden suhteen.
Keskittyäkö kasvuun Suomessa ja tehdä yhtiöstä osinkokone omistajille, vai lähteäkö kansainvälistymään, jolloin edessä olisi sekä isoja mahdollisuuksia että kasvavia riskejä?
Suomesta ei noihin aikoihin juurikaan löytynyt rohkaisevia esimerkkejä softavetoisten palvelukonseptien kansainvälistämisestä. Olimme kuitenkin itse havainneet alan kansainvälisistä tapahtumista kaksi asiaa: vastaavia ratkaisuja ei maailmalta löytynyt, eivätkä asiakkaiden tarpeet maailmalla juuri poikenneet suomalaisten yhtiöiden tarpeista.
Päätimme ottaa rohkean kasvuloikan pääomasijoittajien tuella. Täydensimme palvelutarjontaa, avasimme toimistoja maailmalle, teimme yritysostoja ja loimme kansainvälisesti skaalautuvia prosesseja ja työkaluja.
Kun toimintoja oli kymmenessä maassa, jouduin opettelemaan uuden tavan johtaa. Luontainen taipumukseni on mennä aika syvälle asioihin, ja vaikka periaatteessa ymmärsin tarpeen delegoida, ajauduin mukaan tekemään pieniäkin päätöksiä.
Mikromanageeraaminen kävi mahdottomaksi, kun alaisia oli Shanghaissa, Torontossa ja Sao Paulossa. Piti uskaltaa luottaa avainhenkilöihin ja johtaa yhteisten tavoitteiden ja sparrauksen kautta.
Vuoteen 2010 mennessä strategiset kasvuinvestoinnit oli tehty ja yhtiön fokus muuttui operatiivisen tekemiseen. Yhtiön kannalta tarkoituksenmukaisinta oli keskittyä myynnin ja tuloksen kasvattamiseen. Jälkiviisaana voisi sanoa, että tuossa kohtaa olisi ehkä ollut järkevää hakea uusi operatiiviseen johtamiseen erikoistunut toimitusjohtaja. Viimeiset viisi vuotta yhtiön johdossa ei tuonut enää juurikaan henkilökohtaista kehittymistä tai uuden oppimista. Kun itse ei enää opi uutta, on vaikeaa motivoitua täysipainoisesti yhtiön eteen.
Olen kuitenkin ylpeä siitä, että loppujen lopuksi opin delegoimisen niin hyvin, että yhtiön myynnin tullessa ajankohtaiseksi olin saanut delegoitua kaikki operatiivisen johtamisen osa-alueet muille ja keskityin vain myyntiprosessin edistämiseen. Johtamisguru Jim Collinsia mukaillen olin päässyt ”time telling ”-johtamisesta ”clock building” -johtamiseen eli tehnyt itsestäni tarpeettoman jokapäiväisissä toiminnoissa.
Kun yhtiö myytiin vuonna 2014, kansainvälisen liiketoiminnan osuus oli lähes 70 % yhteensä 15 miljoonan euron liikevaihdostamme. Omistuksemme oli toki dilutoitunut, mutta oli myöskin selvää, että ilman pääomasijoittajien panoksia kansainvälistyminen olisi edistynyt paljon hitaammin, ja kakussa olisi ollut paljon vähemmän jaettavaa.
Yrityskaupan jälkeen siirryin uuteen neuvonantajarooliin, jossa olen päässyt tutustumaan kymmeniin yrityksiin, toimialoihin ja liiketoimintamalleihin. Opin jatkuvasti paljon uutta, ja samalla pystyn soveltamaan aiempia kokemuksiani uusien yhtiöiden hyödyksi.
Suurimman lisäarvoni näen siinä, että pystyn oman osaamiseni tarjoamisen ohella näkemään osaamisaukot kohdeyhtiössä.
Esimerkiksi sijoituskohteemme Meetingpackage.comin ambitiotaso on niin korkea, että tarvitsimme jo alkuvaiheessa operatiivisen johdon tueksi täsmäosaamista eri kohdista toimialan arvoketjua. Hallituksen puheenjohtajan roolissa on äärimmäisen palkitsevaa seurata sitä osaamisen ja kontaktien määrää, jota toimialaa eri näkökulmista tuntevat hallituksen jäsenet pystyvät jakamaan toimitusjohtajalle.
Kasvuyhtiöiden sparraajana olen oppinut, että johtamisen laadulla ja omistajien sitoutuneisuudella on valtava merkitys yhtiön menestykseen. Kasvuinvestointien pitää olla pitkäjänteisiä, eikä johdolta voi ottaa kasvuun tarvittavia resursseja pois heti, jos myynti hetkellisesti sakkaa.
Olen vahvasti sitä mieltä, että suomalaisessa omistajuudessa tarvitaan lisää kasvuhalua ja riskinottoa.
Aivan liikaa näkee tilanteita, joissa yhtiöiltä vaaditaan positiivista tulosta, vaikka liiketoimintamalli ei ole vielä kypsynyt eikä toiminta ole skaalausvalmista. Kun rakensimme GIA:ta 20 vuoden ajan, teimme tappiota lähes 15 vuotena. Yrityksen ostajalle tällä ei ollut väliä: merkittävää oli se, että teimme 15 % tuloksen sinä vuonna, kun yhtiö myytiin.
Boardman2020-toiminnassa minulle kiinnostavinta antia ovat Growth Board- ja Finance Board -tyyppiset tapahtumat ja niiden inspiroivat case-puheenvuorot. Kaikki tapahtumat, ja aivan erityisesti Piilaakson ja Aasian ekskursiot, tarjoavat myös erittäin hyviä verkostoitumismahdollisuuksia samanhenkisten kasvuyrittämisestä kiinnostuneiden ihmisten kanssa.
Omasta mielestäni kasvu ja kansainvälistyminen ovat viitekehikko, johon Boardman2020-verkoston on arvokkainta keskittyä. Suurin arvo kiteytyy todellisten kokemusten ja oppien sekä myös epäonnistumisten avoimeen jakamiseen kanssayrittäjien kesken.”
Takeoff Partnersin Oy:n Managing Partner, Boardman2020 VIP jäsen sekä Boardman2020 hallituksenjäsen.
Haluatko liittyä Boardman2020 VIP-jäseneksi? Lue lisää ja hae mukaan tästä!
