Useat työnantajat ovat kuluneen vuoden aikana joutuneet pohtimaan uusia työskentelytapoja sekä omien toimitilojensa tarpeellisuutta. Kun pandemiassa tilanteet muuttuvat niin monissa yhtiöissä pohditaan parhaillaan, miten jatkossa tasapainotella lähi- ja etätyön linjaustensa kanssa ja millaisia haittoja ja hyötyjä molemmissa vaihtoehdoissa on.

Kolster on yksi Euroopan johtavista ja vanhimmista (1874-) immateriaalioikeuksiin (IPR, Intellectual Property Rights) ja lakipalveluihin erikoistuneista asiantuntijayrityksistä. Kolsterilla on löydetty heille sopivat linjaukset siitä, milloin työn voi tehdä etänä ja milloin henkilöstön tulee olla toimistolla. Huomioiden myös pandemiatilanteen muutokset. Kolsterin toimitusjohtaja ja Boardman Grow -jäsen Timo Helosuo jakaa kokemuksiaan siitä, miten tähän päädyttiin.

Helosuon mukaan yrityksessä oli jo aikaisemmin kokeiltu etätyömahdollisuutta ja siihen oli valmius siirtyä nopeasti, kun pandemia iski. “Puhutaan korkeasti koulutetusta asiantuntijatyöstä ja myös siitä, että liikevaihto tulee henkilökunnan työskentelyn kautta toimipaikasta riippumatta.” Näin ollen henkilöstö siirtyi sujuvasti etätöihin ja palveli asiakkaita kotityöpisteiltään pandemian levitessä Suomeen.

Työn tehokkuus säilyi, mutta työn ilo katosi

Pandemian jatkuessa etätöihin siirtymisen havaittiin aiheuttavan henkilöstön joukossa myös ongelmia.

Yllättävää oli havaita, että nämä ongelmat eivät keskittyneet ergonomiaan tai työn tehokkuuteen, vaan työn mielekkyyteen ja innovaatioon. “Oma työ sujui, mutta kehittäminen käytännössä stoppasi ja työn ilo ja yhteenkuuluvuus hävisi pois.”

Täysi etätyö vähensi yhteenkuuluvuuden tunnetta ja sitoutumista organisaatioon merkittävästi. “Henkilöstöpalautteessa suorien esimiesten saama palaute parani, mutta samalla talon eli yrityksen saama palaute heikkeni. Tultiin lähemmäksi pomoa Teams-kokousten kautta, mutta muu organisaatio ja kollegat siirtyivät etäisemmäksi.”

Ongelmat heijastuivat erityisesti syksyyn 2021, kun yrityksessä havaittiin poikkeavan suurta vaihtuvuutta henkilöstössä. Lähtökeskustelujen pohjalta havaittiin myös selkeästi kaksi syytä, miksi ihmiset vaihtavat työpaikkaa: arvostuksen kokemus työyhteisössä sekä joukkoon kuulumisen tunne.

Uudet perusteltavat työkäytänteet

Keväällä 2021 johtoryhmä päätti tehdä linjauksia etätyöhön syksyä varten kun henkilöstö palaa kesälomilta parantaakseen yrityksen “henkeä ja yhteenkuuluvuutta”. Toukokuussa aloitetiin valmistelu kysymällä palautetta koko henkilöstöltä siitä mikä toimii ja mikä ei.

Kolsterissa lähdettiin pohtimaan asiaa työtehtävien suorittamisen kautta – mitkä työtehtävät pystytään toteuttamaan hyvin etänä? Kuinka monta päivää tulisi olla etätyötä ja lähityötä? “Vastauksissa oli täyttä etää ja täyttä toimistoa. Ja kaikkea siltä väliltä,” Helosuo toteaa. Kolsterissa ymmärrettiin, ettei kaikkia tyydyttävää ratkaisua saada.

Johtoryhmässä alettiinkin selvittämään, mitkä ovat sellaisia asioita, jotka voivat toimia etänä ja mitkä eivät. Helosuo nostaa esille erityisesti etätyöskentelyn vaikutuksen innovointiin, joka ei valitettavasti ainakaan vielä onnistu luontevasti verkon kautta.

”Teams on kuin radiopuhelin, jossa yksi puhuu ja muut kuuntelevat.”

“Teams on kuin radiopuhelin, jossa yksi puhuu ja muut kuuntelevat. Jos miettii kehittämistä, niin fyysisessä vuorovaikutuksessa on usein käytössä monta keskustelua samaan aikaan. Nonverbaalinen viestintä on jopa 80 prosenttia ihmisten välisestä viestinnästä ja kuitenkin Teamsissä se on rajallista. Samaan aikaan kommentit, keskustelut ja ryhmäytyminen jäävät tilanteesta pois.”

Johtoryhmä tarkasteli henkilöstön kyselyn lisäksi myös muiden yritysten linjauksia. Useassa isossa suomalaisessa yrityksessä julkaistiin linjauksia päivistä, jolloin saa olla etänä. Kolsterilla koettiin, että heidän tulisi pystyä perustelemaan toimistolla olo paremmin kuin sillä, että on olemassa kontrolli.

Myös etätyössä on riskejä

Helosuon mukaan johdon on tärkeää tunnistaa, mitä riskejä etätyö synnyttää. Useimmiten, huonon ergonomian terveysseurauksien lisäksi, etätyöllä on merkittävä vaikutus esimerkiksi organisaation yrityskulttuuriin. Helosuon mukaan etätyö ei paranna organisaatiokulttuuria. “Kyse on enemmänkin siitä, kuinka nopeasti se rapautuu. Jottei niin tapahtuisi, sitä pitää erityisesti vaalia ja huolehtia”.

Uusien ihmisten tullessa taloon, etätyön avulla on vaikeaa synnyttää yhteenkuuluvuuden tunnetta. Yhteenkuuluvuuden tunne on taas usein se tekijä, joka saa työntekijän pysymään organisaatiossa pidempään. Myös mentorointi ja niiden “tyhmien kysymysten” kysyminen on vaikeampaa etänä.

Helosuo nostaa esille myös käytännön ongelmia, joita etätyö synnyttää. Työnantajan on vaikea varmistaa, että etätyötä tehdään rauhallisessa ja turvallisessa ympäristössä ja esimerkiksi IT-tuki on vaikeampaa etäyhteyden välityksellä.

“Meillä ei ole pelkästään etätyötä tekeviä nyt ollenkaan. Oli monta vaihtoehtoa ja luonnoksia, mutta sitten päädyttiin siihen, että jos joku tekisi 100 prosenttisesti etätyötä, henkilö ei integroidu porukkaan eivätkä muut tutustu häneen.” Kolster linjasi myös tavoitteen, jossa toimistotiloista tulee parhaita paikkoja olla töissä, niin työskentely-ympäristön, työkalujen kuin työyhteisön osalta. Työnantaja investoi tiloihin, koska haluaa, että ihmiset tulevat mielellään työskentelemään tiloihin ja kokevat sen turvallisena.

”Mikä kasvuyhtiö vetää pieneksi ja tiivistää toimitilojaan? Sehän viestii, että ollaan kutistumisyhtiö.“

Toimistotiloja parannetaan entisestään henkilöstön toiveiden pohjalta. Helosuo näkeekin toimitilojen pienentämisbuumin taustalla olennaisen ongelman. “Kuulostaa hassulta, jos halutaan olla kasvuyhtiö, mutta samaan aikaan kutistetaan työtilat. Mikä kasvuyhtiö vetää pieneksi ja tiivistää toimitilojaan? Sehän viestii, että ollaan kutistumisyhtiö.“

Yhdessä tekeminen linssin alle

Kesälomien jälkeen aistittiin, että ihmiset odottivat päätöstä. “Käänsimme ajatusmallin toisin päin. Sen sijaan, että rajoitettiin etätyötä, pohdittiin missä asioissa on tärkeää ja hyödyllistä olla läsnätyössä”. Fyysinen läsnäolo ja yhdessä tekeminen rakentavat henkilöstön välille sitä “liimaa” ja, että kuuluu joukkoon.

Kolsterissa linjattiinkin seuraavanlaisesti:

• Halutaan, että kaikki ovat samaan aikaan paikalla vähintään kerran kuukaudessa. Päivä varataan kalenterista etukäteen, jotta siihen osataan varautua. Näille päiville on rakennettu ohjelma, jossa hyödynnetään yhdessä tekemistä.
• Kehityskeskustelut tulee aina käydä face-to-face.
• Ryhmätyötilanteessa ryhmän koollekutsujalla on valta päättää työskentelystä. Jos koollekutsuja näkee, että on enemmän hyötyä kokoontua fyysisesti, tulee ryhmän kokoontua fyysisesti.
• Kolsterissa vältetään hybridikokouksia. Ne asettavat osallistujat epätasa-arvoiseen asemaan.

“Olemme sopineet tämän toistaiseksi. Katsomme nyt, miten tämä toimii ja tarvittaessa muokkaamme käytäntöjä,” toteaa Helosuo.

Tuorein happotesti linjaukselle tuli kun laajat etätyösuositukset otettiin taas käyttöön. ”Tämä oli hyvä testi – kun perusidea lähtee luottamuksesta ja pragmaattisesta tarpeesta niin totesimme että uusi linjauksemme kestää tämän muutoksen eikä meidän tarvitse lähteä arvailemaan lähityöpäivien määrää”, Helosuo jatkaa.

”Mitkä ovat sellaisia työtehtäviä, joissa lopputulos on usein parempi, kun työ tehdään fyysisesti toimistolla.”

Mistä lähteä liikkeelle? Helosuo kannustaa kasvuyrittäjiä aloittamaan pohdinnat erityisesti siitä, mitkä ovat sellaisia työtehtäviä, joissa lopputulos on usein parempi, kun työ tehdään fyysisesti toimistolla. Ja miettimään miten malli toimii normaali ja poikkeustilanteissa.