VIP-tilaisuus: Organisaatiokulttuuri ja itseohjautuvuus

VIP-tilaisuus: Organisaatiokulttuuri ja itseohjautuvuus

Boardman Grow VIP tilaisuudessa keskusteltiin 12.3 tulevaisuuden organisaatiokulttuurista ja itseohjautuvuudesta. Puhujana oli Karoliina Jarenko Filosofian Akatemia Oystä, ja tilaisuuden avasi Boardman Grow-hallitusjäsen Johanna Lehtonen.

Muutos hierarkiasta itseohjautuvuuteen

Aina, kun ihmisjoukko organisoituu toteuttamaan projektia, esille nousee viisi kysymystä: miten resurssit allokoidaan, miten työstä palkitaan, miten varmistetaan riittävä informaatio, miten koordinoidaan keskinäisriippuvainen työ ja miten eliminoidaan vapaamatkustajat. Karoliina Jarengon mukaan Weberiläinen byrokratia, perinteinen hierarkkinen yritysmalli, jakaa tehtävät ylhäältä alas, palkitsee bonuksilla ja ylennyksillä, järjestää yhteistyön prosesseilla ja ylhäältä-alas koordinoinnilla, ja eliminoi vapaamatkustajat kontrollilla. Itseorganisoituvassa mallissa ihmiset ymmärtävät itse missä apua tarvitaan ja osaavat soveltaa omaa osaamistaan, palkitsemisessa korostuu sisäinen motivaatio, yhteistyön ja vapaamatkustajien suhteen muodostetaan yhteiset pelisäännöt, ja työntekijät ovat tilivelvollisia toisilleen.

Nämä kaksi mallia ovat tietenkin kaksi ääripäätä, kaksi eri organisoitumisen paradigmaa, ja käytännön työelämässä suurin osa yrityksistä toimii jossain välimaastossa. Jarenko toteaa, että työkulttuuri on kuitenkin jatkuvan muutoksen alla, ja tällä hetkellä esimerkiksi parhaista osaajista ei enää taistella kovilla palkoilla, vaan yrityskulttuurilla. Päätäntävaltaa liu’utetaan enemmän asiakasrajapinnassa toimiville, ja asiakaspalvelusta tulee personoidumpaa. Muutoskyvykkyys paranee, ja on ymmärretty, että nopeasti muuttuvassa maailmassa oppiminen on tärkeämpää kuin osaaminen.

Itseohjautuviksi leimautuvat organisaatiot ovat keskenään hyvin erilaisia

Itseohjautuvuus on pohjimmiltaan sitä, että ihminen ottaa mielensä ja sydämensä mukaan työhönsä. Konkreettinen arjen tekeminen ja itseohjautuvuus saattaa kuitenkin eri organisaatioissa tarkoittaa hyvin eri asioita. Jarengon mallin mukaan kauimpana itseohjautuvista yrityksistä ovat perinteiset, jäykän hierarkkiset yritysrakenteet, joissa ketteryyttä on vaikea toteuttaa ja työntekijät tottelevat sokeasti johdon käskyjä. Suurin osa suomalaisista työpaikoista on kuitenkin jo kehittynyt suuntaan, jossa esimiehet ovat omaksuneet valmentavan roolin ja mahdollistavat työntekijöiden onnistumisia.

Seuraava askel valmentavasta johtajuudesta on itseohjautuva tiimi, jolla ei ole esimiestä ja joka pystyy koordinoimaan arkista työtään täysin omatoimisesti. Itseohjautuvuus voidaan myös viedä vielä pidemmälle. Yrityksessä voi esimeriksi olla kiertävät johtoroolit. Se, mikä on hyvä tapa, riippuu vahvasti yrityksen rakenteesta, toimialasta ja tilanteesta. Joka tapauksessa itseohjautuvuuden pohtiminen haastaa ajattelemaan yrityksen nykyisiä monimutkaisia komentoketjuja ja toimintatapoja.

Itseohjautuvuus liittyy vahvasti trendeihin. Jarenko haastaa pohtimaan, onko tulevaisuudessa ylipäätään enää samalla tavalla organisaatioita, jotka toimivat keskenään, vai kehitymmekö yksilöiksi, jotka kerääntyvät yhdessä ratkomaan ongelmaa, hajaantuvat sen ratkettua, ja kerääntyvät taas uuden asian äärelle. Tällöin ei enää puhuta vain itseohjautuvuudesta, vaan myös itseorganisoitumisesta.

 

Toiminnalliset rakenteet ja yhteisöohjautuminen

Itseohjautuvat organisaatiot eivät suinkaan toimi kaaoksessa. Niissä on runsaasti rakenteita, mutta hierarkkisten rakenteiden sijaan rakenteet ovat toiminnallisia. Toiminnalliset rakenteet ovat prosesseja pitävät auttavat operatiivisen toiminnan pyörittämisessä ja johtamisessa ilman, että esimies olisi kaiken keskiössä. Jarenko myöntää, että johtajalle tilanne on ristiriitainen, kun hän joutuu samalla vetäytymään sisällön johtamisesta ja kiinnittämään samalla huomionsa järjestelmään, tekemisen muotoon, prosesseihin ja toiminnallisiin arjen rakenteisiin. Ja entä jos esimiestä ei olisikaan?

Jarenko vahvistaa, että ihmisten on käytävä läpi oppimisprosessi siitä, miten järjestelmä toimii ja miten oma toiminta vaikuttaa kaikkeen muuhun. Itseohjautuvuuden edellytys on myös sosiaalinen vastuu omasta tekemisestä. Lisäksi tarvitaan erittäin hyviä itsensä johtamisen taitoja. Kun ihmiset tekevät täydellä sydämellä töitä, heidän voi olla vaikea hallita ajankäyttöään. Tällöin toiminnalliset rakenteet, jotka keskittyvät hyvinvointiin ja työntekijöistä huolehtimiseen, ovat äärimmäisen tärkeitä. Itseohjautuvassa yrityksessä keskustelua onkin enemmän kuin perinteisissä organisaatioissa.

Se, mikä on tänään paras tapa toteuttaa itseohjautuvuutta, on yhteinen prosessi. Itseohjautuvuus-keskustelu haastaa meitä myös pohtimaan yritysten olemassa olon tarkoitusta ylipäänsä. Teemmekö asioita vain maksimaalisen voiton vuoksi, vai teemme asioita tuottaaksemme parempaa elämää?

Teksti ja kuvat Emma Koivusalo