Foresight on uskoa ja riskinottoa

Foresight on uskoa ja riskinottoa

Jokunen aika sitten istuin kahdessa ajankohtaisessa tilaisuudessa Helsingissä. Ensimmäinen oli Boardman2020 SalesBoard -hankkeen avausseminaari ja toinen oli samaisen järjestön teemakeskustelu aiheesta ”Foresight/ennakoiva tuotekehitys”. Puheenaiheet olivat tuttuja: Suomen on voitettava palvelukilpailussa ja kaukokatseisuutta (englanniksi foresight) tarvitaan lisää.

SalesBoard-seminaarissa vieressäni istui kokenut naispuolinen sijoittaja, joka välillä hieman kärsimättömästi tuhahteli. Hänestä oli harmi, ettei kukaan puhunut konkreettisista esimerkeistä.

Yhtenä sellaisena hän esitti Lindströmin, joka kuulemma ”pesee mattoja Kiinassakin”. Uteliaana päätin vilkaista yhtiön sivustoja – ja toden totta – siinähän meillä oli noin 250 miljoonaa euroa vaihtava kansainvälinen yritys, joka oli aktiivisesti laajentunut Euroopassa, Intiassa ja Kiinassa. Kun tutkin historiatietoja, näin, että yritys oli myös tehnyt ”ennakoivaa tuotekehitystä” – vuonna 2002 heidän moduulipesulansa sai patentin, ja se ”mahdollistaa toiminnan laajentamisen ulkomailla pienin askelin ja edullisin kustannuksin”. Hienoa! Yrityksellä onkin tavoitteena rikkoa vuoteen 2012 mennessä 400 miljoonan euron liikevaihtoraja ja saavuttaa sijoitetulle pääomalle tuottoa 20 prosenttia.

foresightToinen kestosuosikkini palveluliiketoiminnan strategiasta ja kaukokatseisuudesta on Konecranes. Kuulin tarinan yrityksen toimitusjohtajalta, joka sanoi heidän strategian periaatteessa olleen sama 60-luvulta asti. Tuolloin eräs insinööri oli kirjoittanut johtoryhmälle lyhyen esityksen ehdottaen, että yhtiön tulisi laajentaa toimintaansa ”korjaamalla myös muiden valmistajien laitteita pääkaupunkiseudun ulkopuolella”. Tällä polulla Konecranes jatkaa edelleen uskollisesti ja menestyksekkäästi.

Viimeisenä esimerkkinä mainittakoon lyhyesti tanskalainen Vestas, joka viimeisen kymmenen vuoden aikana on noussut alle jaardista yli kuuden jaardin. Tällaisen kasvun varmasti myös moni suomalainen konepaja haluaisi saavuttaa. Vestaksen kasvun moottori on tuulivoima, johon viimeisen kymmenen vuoden aikana moni muukin olisi voinut lähteä mukaan, kun ympäristöasiat ovat olleet pinnalla. Vestas aloitti tuolla polulla jo 1979, mikä kertoo kaukokatseisuudesta ja rohkeasta pitkäjänteisestä uuden toiminnan rakentamisesta oman vision pohjalta.

Tästä kirjoituksen kysymykseen: mitä on foresight, ja miten se auttaa sitten voittamaan? Seminaarissa, jossa foresightia (pidän enemmän suomen sanasta kaukokatseisuus) käsiteltiin, esitin kolme väitettä:

  1. Suomessa ei tarvita lisää foresightia, jos sillä tarkoitetaan joidenkin asiantuntijayhteisöjen tekemiä analyysejä ja raportteja.
  2. Foresight, jota ovat olleet tekemässä analyysiin keskittyvät asiantuntijat, ei auta yritystä kasvamaan.

Perusteluni seuraavat jo esitettyjä esimerkkejä: Väitän, että todellinen foresight liittyy yrityksen omaan visioon eli siihen, että yrityksen johto ja henkilökunta uskovat johonkin niin lujaa, että ovat valmiina menemään sen puolesta vaikka seinän läpi. Yleensä se, mihin uskotaan, on jotakin muiden mielestä joko kummallista tai joissakin tapauksissa ”triviaalia”. Tämä ei sinänsä haittaa, pääasia on, että uskomus on kova ja tahtotila sen toteuttamiseen löytyy kaikilta. Mitä erikoisempi näkemys, sen parempi. Asiantuntijaraportteja on maailma täynnä, ja niitä lukee moni. Jos niihin liikaa keskittyy, on vaarana joko, että menee itse sekaisin kaikesta niissä esitetystä viisaudesta, tai sortuu ”minä myös” -ajatteluun. Kummassakin tapauksessa on epätodennäköistä, että itse keksisi jotakin tavanomaisesta poikkeavaa. Ehkä asia on jopa niin, että kun ei lue asiantuntijoiden raportteja ja analyysejä, on helpompaa keksiä jotakin ainutlaatuista. Parhaat yrittäjät lienevät myös niitä, jotka kulkevat omia polkujaan? Tosin vain niitä, jotka onnistuvat, kutsutaan kaukokatseisiksi.

Todellinen voitto kasvussa kansainvälisellä tasolla, ei ole Lindströmin, Konecranesin tai edes Vestasin liikevaihtotasolla. Ne jotka tässä pärjäävät nousevat yli ”usean kymmenen jaardin” (liikevaihto ja yritysarvo yli 10 miljardia euroa) tason. Sillä volyymillä vaikutetaan jo Suomen kansantalouteenkin (esimerkkinä Nokia, yksi harvoista, joka tälle tasolle on noussut). Jotta tässä onnistutaan, on yritysten johtoryhmissä (ja hallituksissa) oltava riittävästi kaukokatseisuutta keskittyä siihen, mikä heidän omasta mielestään on oikeasti ”the next big thing” ja jota kannattaa tavoitella. Sen jälkeen on syytä unohtaa ”suomalaisuus” ja mieluummin miettiä, mistä kaikkialta voidaan houkutella osaajia tätä visiota toteuttamaan.

Valitettavasti kaikkia rohkeita johtoryhmiä ei tulla automaattisesti palkitsemaan voitolla – useat kuolevat matkalla. Tämä ei koske vain startup-yrityksiä, vaan yhtä lailla ”kymmenen jaardin” ylittämistä yrittäviä. Tätä riskiä voi vain kompensoida sillä, että on riittävästi joukkoja yrittämässä. Rohkeita yksilöitä, jotka pistävät kaiken peliin oman uskomuksensa puolesta (sanoivat asiantuntijat mitä tahansa).