Epäonnistumiseni viisasten kivi: Sirkuselefanttisyndrooma

Epäonnistumiseni viisasten kivi: Sirkuselefanttisyndrooma

Löysin itsestäni sirkuselefanttisyndrooman, kun olin sirkuksessa. Ihmettelin, miksi niin iso eläin pysyy paikoillaan ketjulla, joka on kiinnitetty maahan lyötyyn pieneen tikkuun. Letkuturvalla on voimaa kuin pienessä kylässä ja se vetäisi helposti teltankin nurin. Syndrooman selittää yksinkertainen asia. Elefantin ollessa aivan pieni, se ei jaksa taistella ketjua vastaan ja oppii pitämään sitä totuutena. Vanhempanakaan se ei tajua muuttunutta tilannetta, vaikka voimaa olisi. Minun ketjuni oli ajatus siitä, mitä johtaminen on.

 

The Nokia Way

Olen ollut Nokian verkkoyksikössä vuodesta 1995. Vuosituhannen vaihteessa lähdin Singaporeen perustamaan Teknisen tuen asiakaspalveluyksikköä. Yksikkö oli ensin me, myself and I. Kasvatin sen lopulta noin sataan työntekijään. Viiden vuoden päästä jouduin laittamaan valot pois päältä nähden samalla yhden organisaation koko elämänkaaren.

Alussa homman nimi oli yksinkertaisuudessaan The Nokia way: annetaan nuorelle ja innokkaalle kaverille porkkana ja paiskataan betoniliiveissä kaivoon uimaan. Parin kuukauden kuluttua raotetaan kantta ja tarkistetaan, vieläkö keltanokka räpiköi.

 

Etteks te tajua, että mulla on kiire

Minä, Singapore ja pirusti vastuuta. Mahtava yhtälö, paitsi että minulla ei ollut mitään valmiuksia siihen hommaan. Olen koulutukseltani ATK-suunnittelija, nörtti takahuoneen yksinäinen kaveri. Nykyään vastaavia Singapore-seikkailuja ei enää tapahdu. Ennen Nokia luotti nuoriin, eikä se ollu huono asia.

Ensimmäinen työtyytyväisyyskysely antoi minulle kunnolla turpaan. Sisäinen viestintä, tunnustus ja palkitseminen sekä vastuiden jakaminen olivat punaisella kuin Neuvostoliiton lippu. Tietysti keskellä organisaationi nopeinta kasvupyrähdystä.

Muistan työtyytyväisyyskyselyn kuin eilisen päivän. Istuin vapaapäivänä Singaporen -asuntoni uima-altaalla ja tuijotin kyselyn tuloksia. Mietin, että ”on mulla halvattu alaiset. Raadan itseni ruvelle ja tässä on kiitos. Etteks te tajua, että mulla on kiire, koska olen johtaja. JOHTAJA!”. Saman vuorokauden puolella mieleeni kuitenkin jysähti, että syy on yksin minun. Olen perfektionisti sontiainen.

 

Syndrooman diagnoosini oli seuraava;

1. Internal communications = kommunikoin vasta, kun itse ymmärrän täydellisesti – eli tieto oli aina vanhentunutta, kun sain viimeinkin suuni auki.

2. Recognition/Rewarding = aina voi kaiken tehdä vielä paremmin, eli en kehunut turhaan.

3. Empowerment = pidä kaikki angat käsissä – palkkasin kaikki ihmiset aluksi itse, ihmismäärän kasvaessa piti rakentaa aluksi tiimit, sitten ryhmät ja lopuksi jaokset. Olin kuitenkin edelleen kiinni operatiivisessa toiminnassa. Sotkeuduin aivan liikaa muiden työhön. Jonkun esitellessä valmista työtä kommentoin aina samalla tavalla: ihan hyvä, mutta muuta tämä ja tämä – tein siitä aina minun näköiseni.

 

No-man, yes Please!

Seuraavana päivänä oman johtoryhmäni kokouksen alussa revin printatun agendan dramaattisesti ja sanoin, että kävisin mieluummin läpi työtyyväisyystuloksia. Meidän ihmiset eivät ole tyytyväisiä ja väitän, että syy on minussa. Väitän myös, että teillä on fiilis, etten oikein luota teihin. Neukkari hiljentyi liian pitkäksi aikaa. Viimein joku myönsi: ”joo, olet oikeassa.”

Tämän työntekijän palkkaamista olin harkinnut pitkään. Kaikki vaistoni huusivat, älä palkkaa. Palkkasin kuitenkin, koska olin juuri lukenut diversiteetin voimasta. Uhkana oli, että palkkaisin kaltaisiani ja ympäröisin itseni jees-miehillä. Lopputulos oli yksi parhaista rekrytoinneistani. Saatuani hänet uskomaan kehityshankkeeseeni, se meni koko muusta organisaatiosta läpi kuin panssarintorjuntaohjus kuplavolkkarista.

 

Mietimme yhdessä miten parantaa tilanne. Ratkaisu oli yksinkertainen ja toimiva;

1. Internal communications = ‘TOP5-asiat’ -käytäntö joka tiimissä, ryhmässä ja jaostasolla. Porukka päätti yhdessä kuukausittain viisi asiaa, jotka tehdään. Aluksi valinnoista nousi kauhea tappelu joka tiimissä, nopeasti homma kuitenkin alkoi toimia. Kaikki dokumentoitiin intranetiin, jokainen näki koko ajan mitä tiimeissä ja johtoryhmässä tapahtui.

2. Empowerment = Lopetin yksityiskohtiin puuttumisen. Keskityin tulevaisuuteen, ja kuinka me vastaamme siihen. Minua piti näpäyttää, jos yritin sotkeutua operatiiviseen johtamiseen. Halukkaita kyllä riitti.

3. Rewarding = Pyysin apua muilta, koska tämä ei ollut vahvuuteni – muut huomauttivat, jos en antanut tunnustusta, vaikka se olisi ollut paikallaan. Lisäksi, tein salaa jotain mistä en ole ylpeä – laitoin outlook muistutuksia ‘muista kehua ihmisiäsi’ tasaisin väliajoin.

 

Kalistelkaa kahleitanne

Muutimme siis vain kolme pientä asiaa. Seuraavien työtyyväisyystulosten jälkeen henkilöstöhallinnon työntekijä tuli luokseni päätään puistellen. Sanoi, ettei ollut 12 vuoden urallaan koskaan nähnyt vastaavaa. Ensimmäistä kertaa työtyyväisyys parani yli asteikon. Tietysti se meni. Katsoin peiliin. Ketutti. Myönsin virheeni. Kuuntelin muita. Käänsimme kelkan yhdessä. Onnistuimme yhdessä. Uskalsin luopua joistain asioista ja antaa periksi.

Näin siis opin omasta sirkuselefanttisyndroomastani. Vieläkin, käyn huonona päivänä katsomassa LinkedIn-sivujani, ja ihmisten kirjoituksia minusta siltä ajalta. Tippa tulee linssiin joka kerta. Nykyään käyn omaksi huvikseni luennoimassa korkeakouluissa Suomen tuleville johtajille mentaliteetilla – älkää tehkö samoja virheitä kuin pappa tässä, vaan kalistelkaa omia kahleitanne. Vapauta siis oma elefanttisi, muuten se kuolee raihnaisena vanhuuteen samassa turvallisessa ketjussa.